“虛擬內(nèi)包”模式運(yùn)行 發(fā)掘信息共享的威力

為提高效率和降低成本，企業(yè)常常把目前在借貸與收款、產(chǎn)品制造甚至是研發(fā)上使用的業(yè)務(wù)模式，與離岸運(yùn)作、外包和共享服務(wù)等方式進(jìn)行比較。當(dāng)前，有一種新興的業(yè)務(wù)方式，在提高員工效率的同時(shí)還能降低成本，甚至以低于共享服務(wù)成本的水平運(yùn)作。它利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在員工共享信息和服務(wù)的條件下，呈現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并帶來(lái)成本的降低，這種模式被稱(chēng)為“虛擬內(nèi)包”。

虛擬內(nèi)包模式的運(yùn)行方式如下：基本上由一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)交流平臺(tái)把信息存儲(chǔ)在一個(gè)地方（數(shù)據(jù)交換中心1），分布在不同地理區(qū)域的同一業(yè)務(wù)部門(mén)的員工都能在這里找到并使用完成日常工作所需的文件和程序。它可以讓員工位于不同的地方甚至是在家里辦公，因?yàn)椴还芩麄兩硖幒蔚兀�同樣都能使用需要的辦公|文件和程序。

理想情況下，紙質(zhì)文件的電子版、電腦桌面上的工作文檔、電子郵件、ERP數(shù)據(jù)、控制面板及第三方信息，都可以通過(guò)交流平臺(tái)獲取。日常工作可以通過(guò)使用日歷、員工分配和工作流程工具、留言板、聊天室等完成。用戶(hù)和他們工作中所需信息的連接路徑也可以被個(gè)性化。

“電腦人路徑”功能讓用戶(hù)有機(jī)會(huì)共享信息和服務(wù)（如新的客戶(hù)應(yīng)用程序、財(cái)務(wù)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)、批復(fù)及決策等）。與此同時(shí)，企業(yè)的董事和高管可以對(duì)因此而實(shí)現(xiàn)的成果及發(fā)現(xiàn)進(jìn)行核查。另外，也可以邀請(qǐng)其他業(yè)務(wù)部門(mén)的員工參與某些雙向溝通。

在組織內(nèi)部共享信息和服務(wù)可以降低成本，提高效率，甚至有助于創(chuàng)造收益。采取了虛擬內(nèi)包的管理模式，就能以數(shù)字化的方式創(chuàng)造和存儲(chǔ)知識(shí)，并且員工都能看到。用戶(hù)創(chuàng)造內(nèi)容的高度透明，能夠鼓勵(lì)學(xué)習(xí)之風(fēng)，也便于實(shí)現(xiàn)信息共享。現(xiàn)成的虛擬內(nèi)包解決方案包括GoogleApps和微軟SharePoint。但這些方案提供的安全技術(shù)和定制水平可能滿(mǎn)足不了特定組織的需求。

如果企業(yè)擁有強(qiáng)大的本地市場(chǎng)客戶(hù)、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)人脈，就會(huì)常常發(fā)生成本高企和效率低下的情況。效率低下是因?yàn)楣芾碚咴谛畔⒉煌陚涞那闆r下做出決策。紙質(zhì)文件的搜索和在電子郵件、紙質(zhì)文件、電腦桌面文件及電話(huà)溝通等不同渠道之間進(jìn)行信息連接，只會(huì)增加公司的成本。麥肯錫把這種成本稱(chēng)為“互動(dòng)成本”，并且說(shuō)這種成本在總勞動(dòng)成本中會(huì)達(dá)到一半之多。根據(jù)其調(diào)查，在過(guò)去20年間，與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，那些有效管理并削減互動(dòng)成本的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)里面，每個(gè)員工能多創(chuàng)造3萬(wàn)美元的價(jià)值。

取長(zhǎng)補(bǔ)短

共享信息和服務(wù)不僅發(fā)揮了其他組織管理模式的長(zhǎng)處，還最大限度地減少了諸如高互動(dòng)成本這樣的已知短處，它可以被視為是一種混合型的方法。表1總結(jié)了三大主要組織管理模式的優(yōu)劣勢(shì)。

在表中，“維持現(xiàn)狀”指的是某業(yè)務(wù)部門(mén)的員工與組織內(nèi)其他業(yè)務(wù)部門(mén)的員工一起合作，從而形成一支與市場(chǎng)緊密聯(lián)系的本地化管理團(tuán)隊(duì)。他們?cè)诠ぷ髦羞\(yùn)用各種紙質(zhì)文件、電腦桌面文件、電子郵件、語(yǔ)音信息。不過(guò)由于他們往往分布在大都市，所以員工的勞動(dòng)力成本還是很高的。

外包則常被看作是一種節(jié)省成本的管理模式，因?yàn)檫@樣的勞力成本要低于員工成本。然而，你必須把與外部供應(yīng)商打交道所導(dǎo)致的互動(dòng)成本包括在外包總成本里，它們可以在很大程度上抵消外包與其他管理模式之間的成本差距。

在外包情況下，客戶(hù)和供應(yīng)商之間的關(guān)系往往會(huì)變得更加復(fù)雜，需要借助更多的機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督和管理。

某家使用了外包服務(wù)的公司最近就注意到，供應(yīng)商提供的發(fā)票必須經(jīng)由當(dāng)?shù)剞k事處，遞交到在美國(guó)的一個(gè)全國(guó)性的掃描和編碼中心，然后轉(zhuǎn)到波多黎各的外包賬戶(hù)可支付系統(tǒng)，最終在當(dāng)?shù)劂y行付款之前，還要轉(zhuǎn)到歐洲的控制中心。此外，當(dāng)?shù)剞k事處的工作人員還要花很長(zhǎng)時(shí)間去檢查發(fā)票的掃描和代碼是否處理得當(dāng)，確認(rèn)系統(tǒng)沒(méi)有出現(xiàn)屏蔽和拒絕這樣的信息，并回復(fù)供應(yīng)商提出的與支付相關(guān)的問(wèn)題。

共享服務(wù)模式由一個(gè)位于廉價(jià)勞動(dòng)力區(qū)域的中心式業(yè)務(wù)部門(mén)所組成，它跨越多個(gè)本地市場(chǎng)執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)職能，從而大大降低了重復(fù)服務(wù)或交易的成本。有的業(yè)務(wù)中心采取了離岸外包模式，有的則位于農(nóng)村，他們可通過(guò)企業(yè)ERP系統(tǒng)提取和存儲(chǔ)所需信息。該管理模式的缺陷是企業(yè)在對(duì)某項(xiàng)職能實(shí)施集中控制的同時(shí)，人員之間的原有連接亦被隔斷，與供應(yīng)商和買(mǎi)家的溝通也消失了，這就影響到彼此之間的關(guān)系。另一個(gè)重大的不足是各部門(mén)失去了自主決策權(quán)以及及有別于其他部門(mén)的靈活做事風(fēng)格。

虛擬內(nèi)包成為最優(yōu)化的選擇，是因?yàn)樵谠撃Ｊ较拢�一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的員工和來(lái)自其他業(yè)務(wù)部門(mén)的員工同處一地，這樣就可以在本地市場(chǎng)保持有價(jià)值的人脈和關(guān)系。它還有助于鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門(mén)采取最佳實(shí)踐（通過(guò)高透明度和高審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)），減少互動(dòng)成本，并使員工的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)。

成功案例

但是，以上這些只是虛擬內(nèi)包可能帶來(lái)的前景。在現(xiàn)實(shí)世界中真的可以實(shí)現(xiàn)這樣的前景嗎？我們來(lái)看一個(gè)成功實(shí)施的案例。

在一個(gè)動(dòng)蕩和變幻莫測(cè)的世界里，創(chuàng)新極其關(guān)鍵。成功跨國(guó)企業(yè)的管理層都強(qiáng)調(diào)，他們希望公司的經(jīng)理人能夠提出新創(chuàng)意，即便這些創(chuàng)意可能會(huì)失敗。在雀巢，創(chuàng)新包括發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)服務(wù)模式。本案例研究的重點(diǎn)是在公司的信貸和收款部門(mén)實(shí)施的虛擬內(nèi)包模式。

2004年，雀巢全美所有公司的信貸和收款部門(mén)發(fā)現(xiàn)他們正在面臨一些重大的挑戰(zhàn)。在美國(guó)，雀巢擁有五家相互獨(dú)立的信貸和收款部門(mén)—雀巢美國(guó)(NestléUSA)\、德雷爾(Dreyers)、愛(ài)爾康實(shí)驗(yàn)室（AlconLabs）、普瑞納寵物護(hù)理中心（PurinaPetCare）和雀巢飲用水（NestléWaters），客戶(hù)和供應(yīng)商往往采取不同的方式與不同的業(yè)務(wù)部門(mén)處理和解決問(wèn)題。

雀巢美國(guó)公司的信貸和收款總監(jiān)核查了目前的業(yè)務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)單據(jù)和信息都很分散，從而增加了文件查詢(xún)的困難。電話(huà)信息、電子郵件、附件、桌面和筆記本工作文件、信用檔案和其他材料分布在多個(gè)地方，讓員工和公司很難針對(duì)市場(chǎng)變化做出快速回應(yīng)。所以，即使最終取得了必要的結(jié)果，但整個(gè)過(guò)程不僅費(fèi)時(shí)還充滿(mǎn)不確定性。顯而易見(jiàn)的是，每個(gè)月就高風(fēng)險(xiǎn)和高價(jià)值客戶(hù)進(jìn)行一次電話(huà)討論是不夠的。

當(dāng)時(shí)，雀巢美國(guó)公司正在全國(guó)推出自己最新的ERP系統(tǒng)，所有的IT資源都被用于這個(gè)系統(tǒng)的推出。同時(shí)也在與財(cái)務(wù)總監(jiān)商討共享服務(wù)的管理模式，由一個(gè)中心機(jī)構(gòu)同時(shí)服務(wù)于美國(guó)的五個(gè)信貸和收款部門(mén)。當(dāng)時(shí)亟待發(fā)現(xiàn)的是，除了維持現(xiàn)狀和共享服務(wù)的模式之外，是否還有其他的選擇存在。

公司從外面雇用了一名有過(guò)共享服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)來(lái)評(píng)估不同的選擇。他說(shuō)，從成本方面考慮，最佳選擇是共享服務(wù)的模式；但是如果從服務(wù)方面來(lái)講，最佳選擇則是同時(shí)共享信息和服務(wù)的模式。

在虛擬內(nèi)包的商業(yè)服務(wù)模式下，公司會(huì)有一個(gè)單一的區(qū)域來(lái)實(shí)現(xiàn)信息共享和服務(wù)存儲(chǔ)。這就意味著，針對(duì)每個(gè)客戶(hù)，公司只需要一個(gè)應(yīng)用程序和一次財(cái)務(wù)分析，這就最大限度地減少了重復(fù)工作。虛擬內(nèi)包和服務(wù)共享的最大區(qū)別在于：采取虛擬內(nèi)包的模式，專(zhuān)業(yè)人員可以繼續(xù)留在公司，并且保持與客戶(hù)、銷(xiāo)售和其他部門(mén)的重要聯(lián)系。

公司準(zhǔn)備了一套分析法，可以對(duì)會(huì)員費(fèi)、重復(fù)服務(wù)、人員配備和營(yíng)運(yùn)資本有關(guān)的成本進(jìn)行對(duì)比。對(duì)比結(jié)果顯示，在降低成本方面，虛擬內(nèi)包具有最大的潛力，可以將成本降低至接近服務(wù)共享模式的成本水平。而事實(shí)上，將服務(wù)費(fèi)合并成一項(xiàng)單一的共享費(fèi)用，并消除重復(fù)服務(wù)，就可以節(jié)省大量的成本，足以抵消實(shí)施這一方案的基本費(fèi)用。

該分析法還對(duì)相關(guān)技術(shù)、界面和用戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)做了評(píng)估。其中，用戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)即用戶(hù)采用率被確定為最重要的因素。有一家企業(yè)在全球范圍內(nèi)推出了一個(gè)共享系統(tǒng)，但是在六個(gè)月內(nèi)這個(gè)系統(tǒng)只被登錄過(guò)七次。

為找出問(wèn)題所在，公司成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，連續(xù)八周每周會(huì)晤兩個(gè)小時(shí)。公司設(shè)定了四條“電腦人路徑”，分別處理現(xiàn)有信貸項(xiàng)目、未經(jīng)授權(quán)的扣款、隱患應(yīng)對(duì)和欠款收回等問(wèn)題。文件、電子郵件程序、用戶(hù)手冊(cè)、新聞、參考及工作桌面上的文件都在虛擬內(nèi)包系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行處理。組織還開(kāi)放了聊天室，以實(shí)現(xiàn)服務(wù)信息共享。

量化結(jié)果

一旦在五個(gè)部門(mén)之間開(kāi)通了溝通線(xiàn)路，客戶(hù)就開(kāi)始把他們當(dāng)作一個(gè)整體，而不是互相獨(dú)立的組織。初級(jí)分析師可以向有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)習(xí)。員工之間開(kāi)始分享客戶(hù)的聯(lián)系方式，那些被發(fā)現(xiàn)能做出突出貢獻(xiàn)的人也開(kāi)始擔(dān)任新的職位。現(xiàn)在，績(jī)效評(píng)估將與共享相關(guān)的活動(dòng)納為評(píng)估項(xiàng)目，而民意調(diào)查結(jié)果也會(huì)顯示哪些措施有效，哪些方面有待提高，比如對(duì)信息請(qǐng)求的反應(yīng)及時(shí)性。用戶(hù)活動(dòng)得到及時(shí)跟蹤，其活躍性也在穩(wěn)步上升。

在接下來(lái)的三年中，信貸和收款活動(dòng)增加了，而員工總數(shù)卻保持不變。在某些情況下，企業(yè)員工正常離職和自愿退休所導(dǎo)致的職位空缺也不需要填補(bǔ)。各部門(mén)共同分擔(dān)分享方案的成本。一旦共享方案的價(jià)值被廣泛認(rèn)識(shí)，找到一種分擔(dān)成本的方式也就很容易了。

現(xiàn)在回想起來(lái)，在整個(gè)美國(guó)雀巢公司的內(nèi)部，針對(duì)信貸和收款而實(shí)施一種創(chuàng)新的共享方案所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是可控的，結(jié)果也超出了預(yù)期。人們問(wèn)得最多的問(wèn)題是：為什么這種方案沒(méi)有早點(diǎn)被采納？

成功實(shí)施一個(gè)共享方案

如能精心準(zhǔn)備且執(zhí)行到位，在組織內(nèi)實(shí)行虛擬內(nèi)包的管理模式是可以實(shí)現(xiàn)顯著的效益和價(jià)值的。

成功的共享解決方案能夠：

一、通過(guò)消除重復(fù)成本（比如多個(gè)部門(mén)同時(shí)訂閱第三方出版物）、減少冗余工作量、降低營(yíng)運(yùn)資金和訂單周期等方式，這種方案所需的投資能夠被它所能節(jié)約的成本抵消。

二、創(chuàng)造條件讓員工在家里工作，從而在減少諸如停車(chē)費(fèi)、差旅費(fèi)等員工花費(fèi)的同時(shí)，還能減少辦公室租金、水電費(fèi)等。

三、改進(jìn)所有用戶(hù)的日常工作活動(dòng)。好處是減少因重復(fù)工作、電子郵件、電話(huà)不通暢、文檔或文件搜索而浪費(fèi)的時(shí)間。

四、讓用戶(hù)從使用（看到所共享的內(nèi)容）到參與（參與討論）再到貢獻(xiàn)（發(fā)布信息、提供分析和建議），使用戶(hù)能越發(fā)自覺(jué)地參與其中。

五、通過(guò)多種訪(fǎng)問(wèn)和安全權(quán)限，為用戶(hù)提供支持。應(yīng)當(dāng)區(qū)別對(duì)待用戶(hù)。有些用戶(hù)僅限于與特定的客戶(hù)進(jìn)行討論，從而確保公司遵照保密協(xié)議來(lái)維護(hù)機(jī)密。

六、提供清晰的審核流程。提示框會(huì)自動(dòng)tan出，用戶(hù)只需點(diǎn)擊一下就能看到針對(duì)重要客戶(hù)發(fā)的一條新信息或文件。文件、討論和行動(dòng)信息都存儲(chǔ)在一個(gè)地址。員工借助搜索引擎就能輕易查找和訪(fǎng)問(wèn)賬戶(hù)、文件、信息。

七、使員工的持續(xù)學(xué)習(xí)過(guò)程更加便利，因?yàn)橛懈�多的信息和�?zhuān)業(yè)知識(shí)匯總在一個(gè)地方并且清晰可見(jiàn)。

非常重要的一點(diǎn)是，在實(shí)施成本分擔(dān)模式之前，你必須使各方清楚地看見(jiàn)這個(gè)方案的價(jià)值。在理想情況下，企業(yè)應(yīng)該把方案實(shí)施的第一年當(dāng)作投資，以便能夠發(fā)現(xiàn)共享信息以及服務(wù)帶來(lái)的好處，并且確保預(yù)期效益已經(jīng)得到業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。只能在此之后才能開(kāi)始討論并且實(shí)施成本分擔(dān)模式。成功實(shí)施該模式的另一個(gè)關(guān)鍵在于找到一名無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)者，這位領(lǐng)導(dǎo)需要非常清楚共享方案的風(fēng)險(xiǎn)以及價(jià)值，并愿意花時(shí)間監(jiān)督和管理相關(guān)的活動(dòng)。

虛擬內(nèi)包解決方案的實(shí)施成功率維持在15%，這與其他互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的成功率是一致的。讓員工參與信息和服務(wù)共享依然是最難克服的一個(gè)障礙。

只有當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)模式能夠降低成本并提供收益的時(shí)候，它才是有用的。虛擬內(nèi)包是一種新興的方法，它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運(yùn)用，提升員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)局勢(shì)風(fēng)云變幻，亟需創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，虛擬內(nèi)包的模式不失為一種能夠節(jié)約成本且創(chuàng)造價(jià)值的新選擇。

原文經(jīng)許可摘自DonaldAtwater博士與PeterKnox及RossAtwater發(fā)表在GraziadioBusinessReport上的ThePowerofSharinginanUncertainWorld一文。PepperdineUniversity登記版權(quán)。王迎賓譯。DonaldAtwater博士執(zhí)教于Graziadio商業(yè)與管理學(xué)院，PeterKnox是雀巢美國(guó)公司賒銷(xiāo)和應(yīng)收賬款管理委員會(huì)主任。RossAtwater是Satorian集團(tuán)有限責(zé)任公司（位于北卡羅來(lái)納州的夏洛特）旗下大客戶(hù)管理集團(tuán)公司的部門(mén)經(jīng)理，負(fù)責(zé)集團(tuán)在全美各地的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售工作。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。