廣西玉柴集團謀略起于憂患 以謀應變

“中國企業要想成功超越全球強勁對手，就不能按照對方設計好的游戲規則出牌，而應該憑自己擅長的謀略突破已有格局、營造適合自己成長的生態圈。而要謀劃自己的格局，只依賴戰略領導力是不夠的，更需要擁有架構在戰略之上的謀略領導力，這種能力在面對紛繁復雜的市場時，能審時度勢、把握主動、善于謀劃、精于用權、協調資源、凝聚力量、能進能退。”說這番話的，正是謀略領導力理論體系的首創者，清華大學經濟管理學院組織行為與人力資源系主任楊百寅教授。

謀略領導力的概念面世時間不長，但卻引起了相當多的關注和共鳴。關注者期待著它能幫助企業擺脫陷于不確定市場中的被動；共鳴者，更多的是企業家，以自己或他人的謀略經驗和實踐，驗證了這種領導力的價值。

楊百寅第一次說出這個概念時，面對的是國內某大型知名企業老總。聽到這個能切中自己企業發展要害的概念時，對方情不自禁地舉起了大拇指。“盡管當時這個概念是脫口而出的，但實際上這個事我已經思考了好多年了。”坐在辦公室里談起謀略領導力時，嚴謹的楊百寅打開了電腦，向我呈現了他的關于謀略領導力的文章。

2006年應邀回國加入清華大學之前，楊百寅是明尼蘇達大學（UniversityofMinnesota）終身教授，研究人力資源、領導力等領域。他在北美學習和工作的16年，在旁人看來是功成名就，他曾獲得國際人力資源開發學會“杰出學者獎”，被俄亥俄州立大學職業教育培訓研究中心主任雅克布斯教授推薦為“人力資源開發領域二至三個頂級學者之一”。可是他自己卻常常惶恐不安，“雖然在學術上取得了一些成就，可與那些在社會重大轉型中提出創新思想的學者相比，我并無多大建樹。因此，面對不斷發展的中國社會和市場，我希望尋找其中令人興奮的研究問題。”

揣著這樣的抱負，在美國時楊百寅就有意識地從中、美文化差異的角度去研究組織管理和人才管理，試圖尋找到起源于中國文化的企業獨特競爭力。很多中國企業對西方管理模式頂禮膜拜、亦步亦趨。在楊百寅看來，這是必須扭轉的誤區，“那些管理模式都是針對在西方發展幾百年的成熟市場經濟環境中的企業而設，是有利于西方企業的游戲規則。中國企業如果一味盲從跟隨，在競爭中很難處于上風。”他認為我國管理學的發展，應該能融合不同文化的精華，形成具有中國特色的理論體系。“如果把儒家的和諧理念應用到企業經營中，打造一個和諧互動的產業生態圈，那么，無疑能抗衡那些單打獨斗的國外強手。”然而，如何能夠把一個復雜生態系統中的諸多元素都變成有助于自己發展的資源而不是阻力呢？楊百寅給出的答案之一就是謀略領導力。謀略領導力是領導者為實現長遠目標而系統分析所在組織的優劣勢、積極探索并調整戰略方案的創新思維過程。“謀略領導力就是把不確定性真當不確定性對待。”楊百寅特地強調了后一句話。

謀略是中國企業的差異化優勢

正視不確定性，用謀略去應對不確定性。楊百寅認為這是當今中國企業必需具備的能力。他用兩條理由說明了這個觀點。

第一，中國市場化程度還遠未成熟，各種配套制度和法律也還不夠健全。這樣一個不斷發展變化的市場充滿不確定性，置身其中，企業家就不能一味效仿西方同行的做法。楊百寅舉例道，西方企業家非常強調戰略領導力。但是，不少中國企業卻明顯感到這個“淮北的橘”在自己的企業里變成了“枳”—花高價請來的知名咨詢公司制定的戰略，用起來卻似乎總感到不對勁、甚至根本不能用。不少企業為此產生“執行力不強”的負疚。實際上，“這不是執行力的問題，而是計劃趕不上變化的結果”。他進一步解釋，企業戰略是面向三、五年目標的一種計劃，這種計劃預設在一個比較完備和成熟的制度框架、法律環境下，明確為了實現目標應該做什么或不做什么。而中國的市場環境顯然讓這種預設和假定大打折扣。“這樣說并不是否定戰略領導力的作用，戰略能幫助企業聚集人心、統一目標”，但是楊百寅強調指出，“對于中國企業來說，要想取得成功，戰略領導力只能是必要條件，而不能成為充分條件。中國的企業家必須學會在非白非黑的模糊地帶施展騰挪，用謀略去修正戰略的預設。”

在楊百寅看來，任正非早已悟出了這個道理。任在《管理的灰度》一文中就指出，“一個清晰的方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的。方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”任正非對灰度的管理，楊百寅認為就是謀略領導力的體現。在引領華為的過程中，任正非大部分時候都在使用謀略，比如，在華為創建的最初10年，他基本上是聽任華為分散在各地的“游擊隊長”自由發揮，“他們說怎么辦就怎么辦，我只是理解他們、支持他們。”任正非說當時不可能有清晰的方向，只有跟著客戶的意見跑。而發展到97年，當任正非在混沌中構思出一個大局后，發現自己的超前謀劃得不到各路諸侯的響應，于是他請來了人民大學的教授，用3年時間制定了一個“集合大家發散思維”的《華為基本法》，與此同時，華為的“春秋戰國”也被統一了。事后任正非調侃道，“還是人大教授厲害，怎么就統一了大家的認識呢。”但教授們卻說，“任總更厲害，巧借了外部的和尚”。

善用謀略的不只有任正非。在中國這樣的市場上能夠走過二三十年發展至今的企業家，大都或多或少具有一定謀略領導力。不過，在公開場合，他們大都喜歡標榜自己的戰略，認為這才是符合游戲規則的標準配置，而謀略則被認為是一種登不上臺面的計謀，甚至與某種貶義相聯。楊百寅認為，必須扭轉這種認識誤區，“千萬不要把謀略跟勾心斗角的算計劃上等號，謀略一定是指對組織全局、長遠和根本利益的謀劃，是需要企業家站在比制定戰略更高的位置去觀察和思考未來。因此，這樣的謀略是值得倡導并引起高度重視的。如果說戰略反映的是領導者對自己企業和外部環境的一種正確認識的結果，是用于指導所在企業未來發展的行動指南的話，那么，謀略則更好地反映出領導者對現實的動態認識過程，是一種創新性地開發出一系列戰略方案的能力。”

第二，從認識論的角度來看，楊百寅認為謀略甚至可以成為中國企業參與全球競爭的優勢能力。自從最近的一次全球金融危機以來，即使是那些成熟的市場也很難恢復到之前的平衡狀態，再加上高速發展的互聯網所引發的變化，全球市場存在著諸多不確定性。置身于這樣的市場，如果中國企業家善用謀略去沖抵不確定性，那么，就有可能勝過西方競爭對手。

在楊百寅看來，西方企業家長期習慣于線性思維模式，比如他們的戰略制定就是基于線性思維的結果，沿著一條道走，只有走不通了才進行轉型。因此，采用謀略實現變通對于他們來說，可能比較費力。但這恰恰是中國人的強項。中國人自古就講究謀劃，圍棋在中國的盛行就是一個很好的作證。圍棋講究的是整個布局最終能贏，它為了關鍵的贏局可以犧牲眼前、局部的利益。這種思路對于線性思維的人來說很難理解，他不明白放棄了第一、二步后，怎么可能取得后面的贏。但是，這種思路對中國人來說就不陌生。中國人從小就被“明修棧道、暗度陳倉”、“草船借jian”之類的故事所熏陶。

既然中國企業家深得老祖宗的謀略思想真傳，那么為什么不能有體系、有意識地發揮這個強項呢！謀略強調的是領導者的主動應變，不光在于想辦法，更重要的是提前調動資源，以獲得最佳的資源組合，最大化地利用這個組合去實現長遠目標。如果中國企業家謀略在先，那么目前發生在珠三角的裁員風波就不會愈演愈烈。針對那些企業當前的窘迫，裁員似乎是唯一的應對之策。可是，如果站在一個較長的歷史跨度上去看，這絕對不是一個謀略之舉。這樣的大規模裁員，不僅損失大量的補償費，對企業的雇主口碑來說，則是一筆更大的損失。如果在若干年前，那些企業家不會因為市場的看似繁榮而盲目擴張；如果今天的企業家可以勾畫出未來的大局，從而盡可能善用這些人才資源的話，那么，這樣的動蕩是可以避免的。

只有大格局能應對不確定性

謀略領導力實現應變的方式，就是謀劃大格局，“站在歷史的高度，站在哲學的角度，去看社會、看市場，順勢而造大勢，謀劃大格局。”而所謂的大格局，楊百寅認為，除了有時空上的足夠延展外，還包括在看似無垠的生態圈中去尋求各方資源的平衡和協調。這樣，所有的變與不變都有可能在這個生態圈中被轉化成正面、積極的元素。

東軟集團的發展方式驗證了楊百寅的說法。２０１１年冬天，歐債危機導致中國外貿企業哀鴻一片，而東軟集團董事長劉積仁卻在各種場合談笑風生，“東軟發展得很好，我們沒有感受到危機的影響。”教授出身的劉積仁并不擅長吹大話，他之所以那么篤定，在于他從接手外包第一單開始，就不斷構思和拓展東軟的大局，“一個企業如果能把全世界的市場都劃為你的視野范圍，那么，你就能在這個動蕩中找到安全感。”劉積仁舉例，“盡管我們在歐洲布下棋子并馳騁于歐洲市場，但是，歐洲畢竟只是我全球市場的一部分，而且，我們歐洲的資源也不全為歐洲所用，還可以運用于其他地方。因此，歐債危機讓我們能以較低成本去利用當地資源，這對我們來說反而是個機會。”通過這種應變，劉積仁把東軟歐洲戰略本來可能帶來的成本或負面影響，轉化成了服務中國或者其他受危機影響較小市場的有利資源。相反，那些在歐洲危機中受挫的外貿企業，恰恰是因為一根筋地執行著他們的外貿戰略，從而在訂單喪失時，只能捶胸頓足地面對損失。

因為是在一個大格局下的運籌，所以謀略應變過程是水到渠成、漸變式的，楊百寅認為，對于大企業來說，這種布局和運籌尤為重要，“大船難掉頭，一定要在平時推動漸變。”IBM就吃過這樣苦頭，當年它們從賣設備的戰略轉型為賣服務的戰略，就經歷了九死一生的折騰。然而，這樣的折騰，從戰略應變的視角來看，在所難免。但是，從謀略領導力的角度來看，則有可能避免，至少可以降低折騰的程度。

這種大格局下的應變，在楊百寅看來，與投機主義的應變完全不同，后者是今天看到這里有機會就率領人馬往這里沖，明天看到那里有錢賺，就把資源投入到那。中國不少企業都是這樣做起來的，它們的存在至今似乎驗證了投機應變也很有效，其實不然。中國企業之所以能用投機的方式做起來，是因為之前的中國市場空間足夠大，資源便宜，因此，那種左突右沖的投機所帶來的資源消耗不足以讓所有企業致命。但是，再往后肯定就不行了。溫州出現的企業倒閉潮以及當前房地產企業的不景氣，都預示著資源消耗型應變方式難以為繼。因此，如果缺乏謀略，企業能走多遠是個問號。

謀略應變，并不意味著每走一步都要贏。相反，有時候為了后面的贏局，前面要做適當的投入或者舍棄。因此，要求企業家有更長遠的舍得胸懷。

廣西玉柴集團董事局主席晏平就具有這樣的大胸懷。他在加入玉柴后，就每年不惜重金大手筆招聘技術人才，而且用高過管理干部的待遇留住人才。從西方經典的戰略管理角度來看，連續數年每年引進1000多技術人才，而且這些人才并不是當前戰略所需要，實在是一種巨大的浪費和成本，因為這些人并不能很快產生效益。但是，晏平不這么看，“玉柴的未來就要靠這些人。”玉柴的看家產品是柴油發動機，但是，市場的不確定性讓晏平不敢把資源都放在這一個業務上，萬一市場飽和了怎么辦？萬一自己的配套商圈出現問題怎么辦？帶著對這些問題的追問，在玉柴發動機業務還沒有出現明顯危機時，晏平就構思好了一個圍繞發動機的更大的局，從發動機拓展開去，打造包括工程機械、物流等在內的六大板塊，拓展自己的產業鏈。一旦這樣的大局布好，那么市場再怎么變，玉柴也有能力騰挪了。晏平之所以不間斷地儲備人才，就是在布這個大局。這樣的謀略，也出現在劉積仁身上。當年東軟集團用于開發電信產品的團隊，因為市場政策的波動而失去戰場時，劉積仁并沒有像同行慣常思路那樣開掉團隊，而是“養著”他們，幾年以后，當移動市場出現商機后，這個團隊成為東軟的種子選手，憑借他們，東軟在移動市場很快占位前列。

“大處著眼，小處著手。”楊百寅指出，用謀略應對不確定性，不僅要求企業家具有大視野、大胸懷，還要懂得在細節上合理伸縮。

謀略起于憂患

可能有人會說，那些成功企業家的謀略，是與生俱來的，其他人無法效仿。但楊百寅卻認為，“先天因素可能會有一些，但謀略更多來源于企業家由憂患意識所引發的對各種問題的追問、思考、琢磨、領悟和總結。”

在數次危機中化險為夷的李嘉誠，就是典型的具有強烈憂患意識的謀略者。他經常說，“即使天文臺說天氣很好，我也要問自己，如果5分鐘后宣布有臺風，我會怎樣。做生意，就要保持這種心理準備。凡事必有充分準備然后再去做。”

憂患意識其實來源于一種敬畏，就像李嘉誠辦公室墻壁上掛的那個條幅所言，“心有敬畏，行有所止。”奇瑞在最近兩年內，之所以能從原來瘋狂追求規模的戰略中轉向，朝著提升管理、提升盈利能力和品牌的價值增值方向努力，就是因為奇瑞汽車董事長尹同躍產生了敬畏之心，“我過去糊里糊涂地做事，現在卻小心怕事，越做膽子越小。”尹同躍敬畏的是，經過15年發展的奇瑞輸不起了。奇瑞已經是一個承載多方期待的大船。

尹同躍的憂患意識，來源于他對汽車行業的逐步深刻了解，也來源于他對奇瑞的摯愛和責任感，以及所面對的陰晴不定的市場。實際上，這幾方面的因素，也引發了很多其他企業家的憂患感。但是，一部分企業家卻就此選擇了逃離實業或者賭徒般的消耗資源以搏得出路。因此，并非憂患意識一定就能轉化成謀略，在這個轉化過程中，需要企業家的悟性相左。任正非的開放、妥協和灰度思想，就是他從生活中領悟到的。他現在是一個低調、“小我”的人，可他年輕時也曾把“生當作人杰，死亦為鬼雄”作為人生警句。然而，他憑借這樣的英雄氣概走向社會后卻“碰得頭破血流”，大學沒入了團，當兵沒入了dang..創立華為時他已屆不惑，也就是在那前后，他琢磨過來“自己的逆境都是那種知事的人生哲學所致”，“個人不過是歷史長河中最渺小的”。只有當一個人真正覺得自己渺小后，他才能意識到眾人的力量。于是，任正非創立了華為。投身于日新月異的電信市場后，他又發現自己原先所謂的“專家”知識的陳舊，于是，他自覺讓出技術領導者的角色，而定位自己為組織者。同時，采用開放、妥協和灰度去善待團隊，發揮各路英雄的作用。

悟性是靠挫折和失敗刺激出來的。然而，不是所有的企業家都擁有任正非那樣的蹉跎歲月，能夠從中收獲悟性和謀略。中國近20年來高速發展的市場讓大部分企業都生存得相對舒服，缺少悟性刺激的外在條件。因此，楊百寅希望成為這些企業家的謀略點撥者。他計劃在清華開一門新課，主題是中國企業成功之道，包含4個方面，創新、領導、謀略和融合。“中國企業的成功，第一靠的是創新，而不僅僅是創業；第二靠的是領導，而不僅僅是管理；第三靠的的謀略，而不僅僅是戰略；第四靠的是融合，而不僅僅是復制。這是4個相輔相成的元素，在企業中聚攏并領導一批志同道合者，用相融的思路帶領團隊，就是一種大智大謀，謀略領導力就是要憑這種大智大謀去創新應變所有的不確定性。”