百度總裁張亞勤：創新的阻力來源于中層企業！

3月24日，百度總裁張亞勤在2017博鰲亞洲論壇上表示，無論是在微軟還是百度，創新的阻力往往源自企業中層。

這一觀點引來眾聲附和。

“我在公司很多時候都是繞過中層，來找到真正的創新者。”張亞勤在2017博鰲亞洲論壇“創新者的DNA”分論壇上表示，“有時候我們開會也好，談話也好，談兩個小時是沒有信息量的。但是與公司里的一些小孩談時，發現他們有非常好的想法。”

張亞勤解釋，高層會觀察到市場的變化、企業面臨的問題乃至危機，他們渴望創新;在另一端，一線的工程師每天面對用戶的反饋、產品所遇到的具體問題，也是創新的主要來源。

而中層雖然起到了“上傳下達”的重要作用，但是他們離戰略和一線都不夠近，因此成為了最希望保持現狀的一群人，對變動和革新產生排斥心理。

其實，從上個世紀80年代的杰克·韋爾奇(Jack Welch)開始，隨著“扁平化”、“平臺型組織”、“合弄制”等管理新概念瘋狂來襲，很多著了火的巨輪企業，往往會從“砍向”中層開始下手，無論是國外的西門子、AT&T，還是國內的海爾、阿里巴巴。

中層管理者噩夢時代的開啟

管理大師拉姆•查蘭(Ram Charan)曾表示，企業要想真正擁抱并且受益于這個時代，實現倍增的增長，就需要來一場組織管理的革命。

在傳統的科層制企業中，戰略規劃層、專業執行層和一線操作層組成一個金字塔式的形狀。中層上要落實戰略布局，下要帶領員工拼業績，成為了承上啟下、無法替代的關鍵角色。

這種傳統的科級型被比喻為“章魚型”組織。其各個和外界直接接觸的部門就像章魚的觸角，將收集的信息、資源請求和決策請求向大腦(也就是組織的決策部門)傳遞。大腦接收到這些請求之后，對信息進行處理，完成必要的決策，并將指令下傳給各個觸角，觸角再根據指令來完成動作。

雖然橫向的專業分工和縱向的類別授權，厘清了每個崗位的角色，看似秩序嚴謹，實際上卻同時也導致了部門之間的分工不清，和上下級之間的授權不明，催化出“部門墻”和“隔熱層”。隨著企業規模的擴大, 用來控制龐然大物的管理層次也逐步增多，但是在高不確定性市場的來襲之時，敏捷反應已經成為了組織的必然要求，這些頑疾進一步制約了企業的運轉效率。

在杰克·韋爾奇看來，最接近工作的基層人員必然最了解工作。當一線的想法沒有被當場激發出來并化為具體的行動時，整個組織就無法充滿活力、創造力與生產力——這一觀點與張亞勤不謀而合。

當時的GE已經擁有12層管理層。韋爾奇決定要顛覆成本高昂的官僚體制，迅速將組織層級削減為4-5層，連公司的主要部門也無法幸免。戰略決策則交由每項業務的執行人員和韋爾奇自己負責。從此，GE舉辦了幾十萬場的群策群力的“代表會議”，將一線源源不斷新的“點子”轉化為自身創新的永動機。

在GE的試水下，美國諸多公司都在20世紀80年代開始著手精簡機構，取消一些中層管理者的崗位，實現內部指揮鏈條最短化。

至此，踐行組織結構“扁平化”開始風行。

在數字工業化的戰略引導下，西門子在2015年開始取消了組織內部的整個中間層級;隨著電信行業從電纜和硬件轉向網絡和云技術，AT&T從由原來的七層縮減為四層;美牟銀行和大通銀行在合并為全美第一大銀行——摩根大通集團后，宣布計劃10年內將中層管理人員削減掉30%～40%;2014年沃爾瑪的大裁員計劃中，中層管理崗位受到最大沖擊，官方表示這是“根據顧客和市場的快速變化簡化業務流程的必經階段。”

如今的中層更是眾矢之的

隨著互聯網革命的深入，企業的商業模式也在發生巨變，組織結構的變形再一次成為一場你追我趕的革命運動，中層所得到的特殊待遇，已經遠遠不止“削減”這么簡單了。

張瑞敏近年來似乎成為了中層創新的堅定反對者。

海爾在不到兩年的時間里，將在冊員工總數由86000人縮減至64995人，其中被清洗掉的大部分是中層領導者，即便如此，他號稱依然要大刀闊斧裁掉1萬名以中層管理者為主的員工。

這一切因為“互聯網逼著你去掉中間管理層”。張瑞敏表示，過去海爾全國有三萬多個門店，信息要從縣、市到地區一層層地上傳。“企業中間層沒有什么神經，也不會把市場的情況反映進來”、“現在有互聯網了，所有的信息都可以上傳到網上，那我何必讓這些人弄?”通過將員工分為多個自主經營體，實行“人單合一”，他正力圖把海爾變為了一家“沒有上下級”的企業，

韓都衣舍則將權利下放到300多個“產品小組”中去，它們對產品設計、產品生產和品牌運營等方面的具體事務都擁有決定權。管理層只為其設定業務方向和戰略目標，不再提出詳細要求。過去對基層發號施令的中層已經不復存在，他們只負責“產品小組”之間的協調工作。

這兩家先行者所代表的新的組織形態——“平臺型組織”，正在一步步顛覆傳統的企業中層。

而一種管理系統的新模式——“合弄制”(Holycarcy)則對科層制提出更為徹底的質疑。 CEO正式把管理權威轉交給一個根據公司內部“憲法”成立的管理委員會，公司員工則重新自由組合成一個一個的小組，傳統職位的職能被分解為一個個“角色”(roles)。部門被不同的圈子(circles)取代，中層經理的功能成為了圈子各自的“領導鏈” (lead links)。由“人及固定崗位”定義工作，轉變為“圍繞工作任務”來定義。

這一“民主風潮”已經從硅谷的Amazon、Google刮到了中國的滴滴、百度。

號稱“消滅中層”的企業，只是在重塑中層

其實不難發現，“劍指中層”的諸多管理者，實際上依然對它們偏愛有佳。

“知識管理之父”野中郁次郎認為，在組織進行變革時，真正起作用的不是“自上而下”或者“自下而上”的形式，而是強大的中層團隊。這是因為“承上啟下”并不是簡單的上傳下達，而是通過“催化劑”的作用，將領導者的戰略愿景和自己團隊“知識體系”相互融合。

海爾在串聯式的組織結構變為并聯式之后，其內部只保留了三種人：平臺主、小微主、創客。創客是從事創業的員工;小微為通常不超過8人的微型創業團隊;而平臺主不再是中層領導，而是聚焦于資源配置，使創客和小微最大效率地在海爾的平臺上快速變現價值。

張瑞敏表示“這部分中間管理層下來了之后，并沒有被推到社會上”。原先的中層——如今的“平臺主” ，已經脫離了傳統管理曾經的語境，成為了聯系企業和市場的橋梁，一改往日游離于戰略與一線之間的守舊姿態，進化為進一步影響變革運動的中堅力量。

巨人網絡曾一度面臨營業收入過分依賴于網游的經營瓶頸。2015年11月，董事長史玉柱公布了砍向巨人網絡三板斧，準備將該企業全面轉向于對手游業務的研發。其中第一板斧就砍去了近80%的管理者，六層的管理層級削為三層。

但其實，這些被“削官”的中層其實并沒有被真正裁員，而是從管理崗轉到技術崗，進入到開發游戲的新工作中。原來的管理者被工作室制作人所取代，他們必須同時具備管理和執行的能力，即時有效地對市場和用戶的需求進行反饋。

2015年12月，阿里巴巴宣布構建“小前臺、大中臺”的組織結構和運營機制。阿里電商事業群被打破了樹狀結構，轉變為一批快速決策，敏捷行動的“業務小前臺”。前端需要依據的市場更敏捷、更靈活地做決策，而服務于運營數據能力、技術能力、產品能力的“大中臺”則成為阿里巴巴生態體系的發動機。

與此同時，徹底取消中層的合弄制，也在實踐中不斷質疑為是“民主組織的烏托邦”。沒有了分工和授權的明確劃分，市場營銷、人力資源、客戶關系等具體工作職責無序地分散到企業的全體員工身上。合弄化一年以后，亞馬遜旗下電商Zappos八年來首次跌出“Fortune百名最適合工作的公司榜”(100 Best Companies to Work For )，一年內離職率高達29%。

但是，無論是“合弄制”還是“扁平化”，目前都還沒有最行之有效能徹底取代科層制的組織架構的管理模式。

當公司規模很小、員工都是8090后和程序員時，“合弄制”能夠順利運轉，但當公司在海外有生產基地或分支機構時，繼續實行“合弄制”可能會是一場災難。如何控制、調度龐大的員工群體在“合弄制”下會是個嚴峻的挑戰。

削掉過多的層級使之扁平化之時，如果削得不夠徹底，會有一些老人、老辦法、老習慣、老思想等等附著在扁平化單元上面，使得扁平化組織尾大不掉。扁平化如果變革得不夠徹底，就無法捕獲扁平化帶來的價值。

即便是總“繞過中層尋找創新”的百度總裁張亞勤，也進一步提出，企業中的加速器、孵化器以及小團隊一定程度上就是要繞開中層。但是在企業壯大了之后，如何能把中層的思想凝聚起來，就成了影響創新格局關鍵問題。

“中層”并非無用，它需要被企業戰略賦予一項與”創新”息息相關的新功能。