為什么企業規模擴大了，盈利卻在減少？為什么訂單數量增加了，庫存卻居高不下？為什么員工福利改善了，效率卻停滯不前？各種困局面前，外貿企業如何才能有效降低盈虧平衡點，激發員工的主動性和積極性，讓企業獲得可持續發展空間，提升競爭力？

　　帶著這些疑問，52位企業老板和高管齊聚北京，在嘉里中心B座28樓的嘉里建設海瀛臺項目會議室，參加《世界經理人》“精益管理帶來基業長青”智匯沙龍。

　　本次沙龍由資深管理專家、《世界經理人》明星博主、合眾資源3A顧問公司董事長劉承元博士主講，帶著“創新經營，提升企業可持續盈利能力”的期望，大家通過案例分析的方式深度參與，共同探討實現精益管理多種解決方案。

　　真實案例來自廣東一家做家具五金產品的出口企業，經營二十多年，銷售額依然維持在三千萬元左右，最好的時候盈利六百萬元，到2012年已經虧損一百多萬元，企業難以為繼。

　　參與討論的各小組需要先列出這家企業經營中的三個主題問題，然后給出問題的解決方案。

　　第二組

　　總結出幾點問題，并分別給出對策：

　　1、該企業組織架構不完善，各部門之間缺乏溝通，各自為政，缺乏全局觀。針對這一點，希望他們調整企業架構。案例中提到，董事長負責企業制造，總經理負責銷售，建議企業把銷售和生產作為兩架馬車分開，明確職責，同時加強協作，因為目前他們都在找別人的失誤，沒有從自身找原因。

　　2、這家企業21年了，沒有根據市場環境變化及時調整發展戰略�？蛻粢呀浉�他們反饋，雖然品質好，但是價格太高，所以有部分客戶因為高價流失。面對不同的客戶需求，他們應該調整產品戰略，細分客戶，細分產品，劃分不同的檔次，可以有高價、低價、中檔等不同品類。

　　3、五金配件行業競爭性非常激烈，該公司產品沒有特點，同質化嚴重。不確定他們有沒有研發團隊。他應該增加研發投入，把產品做得更好。

　　第五組

　　阻礙企業發展的幾個因素有：

　　1、管理層，董事長包括部門經理的責任心不夠，各個板塊從生產到銷售協同關系不好，相互推脫責任，沒有分析自己的問題，協作是第一個問題。

　　2、產品的核心價值比較低。客戶壓價厲害，產品競爭力不夠。

　　3、成本高，成本控制不好。

　　解決方案：

　　第一，需要建立企業培訓制度，培養企業文化，加強各個部門之間的協同關系，構建便于溝通和協作的環境，則可提高整個企業的效率。

　　第二，產品價值比市場滯后，隨著成本越來越高，一定要盡快提升產品的核心價值。

　　第三，適當提高售價，壓低成本，可能需要與生產部門具體去溝通，怎么優化生產能力，優化生產線。

　第四組：

　　1、在研發和設計上面沒有什么新意。所以我們在對策上就是要讓老板拿出一定比例的資金作為投入。

　　2、在銷售報價上面，還是更合理化。他們應該根據一定的成本，針對不同的客戶和對象制定相應的報價的體制。

　　3、在生產安全上面，有偏小的定單，我們建議生產線改變一下，有一些小型的生產線做小的定單。

　　第一組：

　　我們花30分進行討論，突然發現21年沒有解決的問題，我們30分鐘就解決了。我們很巧合，大家都是從事不同的行業的，銷售、物流、生產，所以討論的時候是很協同，感覺很不錯。

　　現在討論的意見有很多，3分鐘之內統一一個意見是比較難的事情。人家已經發生這樣的困難，我們設身處地的想的話，首先他們面臨最大的問題，現在公司虧損，則重要的事情是先把虧損去掉。

　　第一、從生產把成本降低。無論銷售、生產、研發什么意見，短時間內，最好是把成本，無論從物流、原料，產品的設計，都可以進行改善。所以生產成本的問題是第一個問題，是急需做的。

　　第二、從客戶端著手，公司干了21年，大客戶全走了，剩下小客戶。所以可能要維持現有的客戶。成本如果能降低的話，給客戶傳遞過去利益，可以把現有的客戶穩定，甚至可能在現有基礎上擴大銷售規模。就是客戶端需要去優化，去做。銷售如果在成本上利用下降的優勢，再抓幾個大客戶，公司的狀況可能有所改變。

　　第三，這個公司是OEM代工廠，在自己的業務方面有一定的局限性。我們組討論在品牌方面，也要做自己的品牌。在現有的業務上能夠擴大規模，所以大家覺得在產品方面，第三個問題，人事、研發，其實問題比較多。從實戰的角度來看，產品的規劃，什么樣的產品能夠在市場上具有更大的競爭力。所以產品規劃方面，在這個品牌做自己的品牌，還是繼續做OEM，還是有很大的問題。這是我們開出的方案，謝謝。

　　第三組：

　　我們從兩個方面分析這個公司的問題。

　　1、發展戰略意識不夠。我們更傾向于是愿景和規劃不夠。圍繞這條解決方案，21年，小學文化，讓他有什么愿景不太可能。但是有一句話，事在人為，你不行就找能行的人，所以各司其職。

　　2、規模目標不夠清晰，市場定位不清楚。做銷售人員，最重要的是把握市場信息，把信息帶回來，明確下一步的方向，隸屬銷售部的責任。

　　從銷售、市場、人力資源方面解決問題，銷售要不斷獲取市場信息，反饋給各個部門，對相應部門進行產品或者價格的分析。生產部門不要推諉扯皮，該有的責任別拖。你要不行，讓賢。

　　3、人力資源，宏觀戰略意識不夠就是人才不夠。要找合適的人才，具體的就這些，謝謝大家。

　　第六組：

　　我們組認為存在五個問題，

　　1、國內和國際政治經濟影響，比如我們做俄羅斯生意，可能和莫斯科做有色金屬，或者燃料油的生意，可能前幾年很容易做，這幾年可能和俄羅斯的銀行開一個證，有可能我們銀行有可能把這單生意否掉，有可能和國際因素有關系。普京政府現在對美國不服氣，我們中國會有一些政治上的影響。我打個比方，這是第一點。不管是伊朗還是俄羅斯，還有一些小的國家，非洲的一些受制裁的國家，這是我們第一個大環境的變化。

　　2、沒有自己的品牌，代加工就是我們非常致命的弱點，很有可能我們企業這么多年來都是幫哪個國外的品牌代加工一些產品�，F在國外的品牌打起來了，我們中國可能一兩百加工廠為他們大品牌做代加工，可能會在全球七八個國家做代加工國，他們覺得中國的工人工資人均每個月三四千，他們現在和泰國或者越南做一些代加工，報價便宜。他們工人工資和社保一些福利都會比中國有優勢。所以中國的品牌這塊打起來了，做自己的品牌，走向世界，這點也是挺重要的。

　　3、企業缺少核心競爭力，企業文化管理制度這塊，是我們的組長說的，我不明白。

　　4、研發團隊缺少正規的管理，研發團隊很重要的。我們中國這幾個地方，國家現在對于研發這塊是給出了很大的一些優惠的條件，這就是在座的每個企業家，或者管理人員，你們都會認可的一點。

　　5、缺少溝通客戶方式的方法，有些客戶我們有可能手上有幾百個客戶，可是現在為什么定單量少了，很重要的原因就是和大客戶溝通這塊，這兩段話我親身有過一些非常痛的體驗。和客戶真的要一對一的，哪怕坐飛機到國外去一對一的溝通，這樣可以把那些客戶拉回來，這就是我們第六組。

專家點評：從我打的分數來看，第一組和第三組并列第一。只是第三組有點懶，寫得不夠具體，第一組寫的很清楚。第一組寫的先要活下來，活下來是關鍵；第二個尋求擴張，第三個持續優化，大概就是這樣的思路。

　　我的分析是，這個企業二十多年沒有進步，首先一定是缺戰略，沒有一個長遠的思考，不知道為什么經營。

　　第二，生產能力長期不足以支撐企業的發展。做制造業規模太小什么都做不成。三千萬的銷售額，二十年前可以生存，現在是不可能生存的，為什么不可能生存？客戶天天說降價，員工天天說漲價，材料工藝天天漲價，電費、稅都要漲價，只有客戶要求降價，三千萬總量不變，怎么做？

　　第三，生產能力一直拖后腿，規模小了以后不敢放大生產能力。放大了以后怎么樣？虧本了，口袋里的錢不敢花，招不起太貴的人。所以企業一直長不大。

　　首先要糾正錯誤的認識。說到底責任就在老板身上。董事長希望銷售部對外報價報高一點，否則就會虧損，但如果價格再報高，定單就沒有了。

　　總經理怎么說的？客戶需要我們降價，抱怨我們售價太高，總經理希望把價錢壓低一點。他們兩個屁股決定腦袋，誰也說不清楚應該提價還是降價。

　　銷售經理說定單從來不是問題，只是因為生產能力不行。我問他如果定單真的不是問題，你給我加價啊？他說問題一加就賣不出去了，說明定單還是有問題的。

　　生產部門經理說，這個定單太難做了，定單多則幾千，小則幾十。通過我們調研發現，基本上這個企業只剩下幫別人做樣板，大批定單都沒有了。所以第一個問題是，沒有戰略的指引，他們各自為政思考問題，要從認知上改變。

　　怎么改變？董事長說的，我們售價比我們的成本還低，這個說法有問題。他是以三千萬的銷售額算這個帳。如果銷售額一億的話，會低嗎？他說沒有算過這個帳，如果做到一億的時候，固定成本是可以攤銷的，材料成本，人工成本占一定的比例，如果做到一億的時候，成本是降低的。所以這個思想都要改變的。

　　我們對這家企業進行了盈利分析，他們的材料成本不高，三千萬基本是盈虧平衡點，如果過了平衡點以后，做得越多一定賺錢。三千萬可以把所有的固定成本攤銷完畢，再多做一百萬都不需要攤銷固定成本，只需要負擔變更成本，就是材料和人工。基本這兩項是能賺錢的。發現他們的盈利水平相當不錯，因為做五金件毛利率是提高的。我們告訴老板，如果降價10%，能不能活下來？他說只要降價10%，我很多大客戶都能拉回來，我問他大客戶定單給溫州客戶，溫州客戶價格雖然低，但質量卻不穩定。

　　這家企業的產品質量很穩定，只要降價7～8%，大客戶都能拉回來到。到2013年底的時候，他們的銷售額做到將近七千萬，年底結算時候賺了310萬左右。所以企業經營的戰略思維特別重要，沒有戰略思維企業終究走不遠！