HR心得：3件讓我體會最深刻的事

謝克海 方正集團董事、總裁兼首席執行官

全球 500 強企業中，無論是中國企業，還是外國企業，現任 CEO 中有 HR 職業背景的人寥寥可數，如果細數來，CEO 們一般都是有技術、市場、財務等職業背景。

為什么會出現這樣的狀況呢?是 HR 總監不具備 CEO 的勝任力么?還是 HR 部門的地位和作用沒有得到公司的重視?或者，是什么其他原因呢?方正集團董事、總裁兼首席執行官謝克海 2016 中國人力資源管理年會演講親述：一個優秀的HR到CEO之旅。

從CHO到CEO，我最關注的事是什么

我先從 CEO 這個身份說起。做了 CEO 之后，我最關注的事情是什么?概括起來，大概有三件事：

企業要做什么?其業務的組合是什么?這些事應該由誰來做?這是用人的問題，是人事部的事情。

這些事有沒有做?有沒有做出好的業績結果?是不是按照規矩在做?這更多屬于戰略執行的問題，也是財務、審計甚至是法務的事情。

一件事，是不是做出了很好的結果，是不是按規矩在做，其結果如何，是財務部、審計部的監管責任;而是否在按規矩做事，是審計和法務都需要關注的內容。

這是我最為關注的三件事情。而其中，我個人的體會是，做什么事情，在哪個行業并不是最重要的。三百六十行，行行出狀元，每個行業都會有偉大的企業出現。

并且，既然選擇了某一個行業，而經濟的周期決定了，任何一個行業都不可能永遠處于上升的狀態，今天的好行業，可能在明天就會沒落。那么，企業就因此而不做了嗎?比如航空公司，那么多的飛機買了過來，它能說放手就放手嗎?

對企業而言，因為行業會有所變化，它可能會趕上一段高速發展的時期，更多的時候會經歷行業的成熟期，或者說某種新常態，這都正常的事情，是企業在入行之前就應該意識到的問題。而偉大企業的誕生，其根本還是由誰去做的問題。

所以，以我目前任職的視角，我認為最為關鍵的，還是選擇一個什么樣的人來做這樣的事情，關鍵是有沒有人有能力、有水平去做。飛機已經買了，在大部分情況下，企業想退出一個行業絕非易事。

那么，如何選擇對的人，去引領企業在一個行業相對艱難的階段持續前行，這恰恰是 HR 的事情。

HR 要解決的是用人的問題，是讓誰做，不讓誰做，誰可以入局，誰應當出局的問題。而因為我有 20 年的人事管理從業經歷，在到方正之前，更是曾經在西門子做了八年 HR ，因此，在 HR 的圈子里，我認識很多人。

根據我的了解，目前的 HR 普遍存在的狀況是，在解決讓誰做，不讓誰做的問題上，在 HR 最核心的工作上，在他們應該發揮重要作用的方面，HR 所發揮的作用往往不夠。

HR普遍存在的三個問題

第一，我所接觸的HR，很多時候眼光不夠高。作為一名 HR ，如果不能有效衡量組織里邊的人員誰行，誰不行，那么這個 HR 很難說是合格的。

事實上，只有非凡的人才能創造出非凡的業績，企業要想實現卓越，它必須要任用頂尖的人才。如果用這樣的標準來衡量人，我們很容易發現，其實在我們的組織里，很多的人都應該被淘汰。

這是我在方正任職期間，我對 CHO(首席人力資源官)看問題的基本要求，但是在管理實踐中，HR 們又是怎樣想的呢?他們總是覺得，差不多就行了，他們沒有學會這樣看人力資源管理。

必須強調，只有非凡的人才能創造出非凡的業績。如果我們將眼光投向自己，在我們公司的內部，有多少非凡的人物?有多少業界的大咖?我們的業務，是由最專業、最資深的人來管理的嗎?

如果答案是否定的，那么企業就不可能做好。HR 的眼光如果不夠高，或者他把標準放低，那么他就無法看到組織內部人的問題、組織的問題。這是我們中國企業人力資源管理方面比較普遍的現狀。

第二，HR 的觀點不夠清晰。作為一名 CEO ，我特別希望 HR 能夠給到我清晰的觀點，希望他能夠幫助我去評價某個人行還是不行，某個班子行還是不行，或者某個一把手是行還是不行。

但事實上，我們的 HR 往往模棱兩可，顧左右而言它，他們習慣使用大概、可能、差不多這類語言，或者使用“原則上……應該……”這類的廢話。而對 CEO 來說，某個人、某個班子是下還是上?他下去了，誰上來?這才是根本。

客觀地說，在這類事情上，HR 對事物本身想得太少，對揣摩老板的想法過力過多。由于他思想跑偏了，所以他無法形成清晰的觀點，所以，盡管我們都學習了很多技術層面的方法，但關鍵時刻，卻無法給出我們的管理者一個明確的答案。

第三，行動力。在企業管理中，我們經常發現，某一件事在決定了之后，執行的過程往往不夠堅決，拖泥帶水，缺乏雷厲風行的態度與作風。

在我任職 CEO 之后，我發現，交辦給副總的事情，三五天過后，我只希望聽到兩個字：“辦了”，其它的語言都是畫蛇添足。但事實上，往往我們管理者所得到的反饋是，這件事的過程如何，過程當中的困難如何，要克服這類困難，請您就某事進一步定奪等等。

還有就是，沒有管理者不停地督辦、催辦，一件事就往往很難推進。但管理者要的是什么呢?就是“辦了”這兩個字，這就是執行力。

記得大約是在 2003 年，在美軍成功抓捕薩達姆之后，美國駐伊拉克的最高長官布萊諾主持召開了新聞發布會。在發布會上他說，女士們，先生們，我們抓住了薩達姆，那個暴君已經在監獄里了。

后來，美國駐伊拉克聯軍總司令寫了一本書，叫做《We got him》(我們抓住了他)。作為 HR ，我們有沒有這樣的自信，時刻能夠驕傲地說：我把他挖來了，他已經在公司上班了，等等?

事實上，我們往往缺乏這種氣魄，你問他項目的推進情況，他說，我正辦著呢，這個“正在進行時”會被拖延得無限長。而這種對優勝結果缺乏信心與追求，其實是有普遍性的。

因此，概括地說，我對 CHO 的建議是，首先要解決 HR 領域所普遍存在的問題：第一，眼光不夠高;第二，觀點不清晰;第三，行動不堅決。

HR要像老板一樣有使命感

那么，是什么導致了我們的 HR 形成了這樣一種現狀呢?我認為，很多 HR 沒有形成使命感，沒有視公司的事為已任，甚至缺乏夢想，所以，他只上班，不上心。共產黨之所以獲得成功，因為她想解放全中國、解放全人類。這是她與只是想著一畝地、三頭牛的普通人最根本的區別。

我們的 HR 從業者，是否能夠反躬自省，我們的 CHO ，能否捫心自問：我們與董事長、與 CEO 的思路在同一個頻道上嗎?如果不在，這多可怕。當我們與 CEO 的思路不在一個頻道上，我們的眼光自然就不對，觀點自然就不對，行動也一定就不對。

所以我想，作為 CHO ，我們要有能力、有信心，與企業的 CEO 保持同一個頻道，能與他的戰略眼光“比翼齊飛”，能夠符合一個大企業對 CHO 最基本的要求。

最后我想表達的是，我是 HR 出身，是從 CHO “轉行”的 CEO 。我真正做了20 年的 HR ，也教過人力資源的課程，對 HR 這個領域有著深厚的感情。因此，雖然目前我從事的是 CEO 的崗位，但我覺得這只是一個兼職，我是一名兼任 CEO 的HR 。

我們知道，在醫院里，某一位專家，他既可能是全國專業領域的頂級教授，同時也可以是醫院的院長，是一名兼任院長的教授。那么，我也可以是 CHO 兼 CEO ，所以與大家是同行，并最終會回到 HR 工作中來。