員工敬業(yè)度低，讓公司方面焦慮不已，不知如何向員工賦權(quán)和發(fā)出挑戰(zhàn)。

由于敬業(yè)度低導(dǎo)致的價(jià)值流失很是可觀，蓋洛普對數(shù)十年的數(shù)據(jù)進(jìn)行元分析，結(jié)果顯示，高敬業(yè)度能夠持續(xù)讓個(gè)人和組織得到積極的成果。高敬業(yè)度的概念大致定義為，員工與自己的工作及同事緊密聯(lián)系，感到自己做出了實(shí)在的貢獻(xiàn)，并且樂于把握充足的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。高敬業(yè)度可以使員工工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量和公司盈利得到提升。

研究發(fā)現(xiàn)，提高員工敬業(yè)度的關(guān)鍵在于建立信賴文化。與低信賴度組織中的員工相比，身在高信賴度組織的員工效率較高，工作時(shí)精力更充沛，與同事配合較好，為公司效力的時(shí)間也更長。此外，高信賴組織的員工較少積累慢性壓力，對生活的滿意度更高，這兩個(gè)因素可以提高工作業(yè)績。

如何以管理催生信賴?

通過實(shí)驗(yàn)和調(diào)查，我總結(jié)了8種能夠培養(yǎng)信賴的管理行為。這些管理行為效果顯著，可行性強(qiáng)，可用于提升員工表現(xiàn)。

1.認(rèn)可優(yōu)秀業(yè)績

神經(jīng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)說明，認(rèn)可對信賴度影響最大的是以下3種情況：完成目標(biāo)后立即得到認(rèn)可，同輩給予認(rèn)可，以及得到切實(shí)、意外且來自個(gè)人的公開認(rèn)可。公開認(rèn)可不僅能讓許多人一同祝賀成功者，還會(huì)起到榜樣作用，而且可以讓表現(xiàn)優(yōu)異者分享經(jīng)驗(yàn)供他人學(xué)習(xí)。

2.催生“挑戰(zhàn)性壓力”

管理者向團(tuán)隊(duì)分配一個(gè)未超出能力范圍的困難任務(wù)，任務(wù)造成的適度壓力可以促使人體分泌催產(chǎn)素和促腎上腺皮質(zhì)激素等化學(xué)物質(zhì)，讓人集中注意力，加強(qiáng)社會(huì)聯(lián)系。團(tuán)隊(duì)成員必須合作達(dá)成目標(biāo)時(shí)，大腦活動(dòng)使他們的行動(dòng)相互協(xié)調(diào)。但挑戰(zhàn)必須是可達(dá)成且目標(biāo)明確的，目標(biāo)不明或太過困難，會(huì)讓人們在開始之前就放棄。領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)常檢查，根據(jù)任務(wù)進(jìn)程調(diào)整目標(biāo)。

哈佛商學(xué)院教授特雷莎·阿馬比爾(TeresaAmabile)的研究進(jìn)一步證明了人類對成就感的需求。阿馬比爾分析了多個(gè)行業(yè)員工的1.2萬篇日記，發(fā)現(xiàn)76%的人向目標(biāo)前進(jìn)時(shí)最愉快。

3.給員工自主權(quán)

盡可能地允許訓(xùn)練有素的員工用自己的方式管理人員和執(zhí)行項(xiàng)目。得到獨(dú)立辦事的信賴，會(huì)讓他們受到鼓舞。2014年花旗集團(tuán)和領(lǐng)英公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)員工會(huì)為工作自主權(quán)而放棄20%的加薪。

自主權(quán)還能推動(dòng)創(chuàng)新，因?yàn)椴煌�的人�?huì)嘗試不同的方式。設(shè)置監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)管理流程，有助于在實(shí)驗(yàn)不同方法時(shí)將負(fù)面影響降到最低。項(xiàng)目完成后進(jìn)行總結(jié)報(bào)告，可以讓團(tuán)隊(duì)其他成員分享成功經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用在自己的工作中。

年紀(jì)較小、經(jīng)驗(yàn)較少的員工往往具備更好的創(chuàng)新能力，因?yàn)樗麄冚^少受到“成規(guī)”限制。自動(dòng)駕駛汽車的研發(fā)就是如此。美國政府向3大汽車制造商投了一大筆錢，耗時(shí)5年，沒有生產(chǎn)出自動(dòng)駕駛的軍用車輛。美國國防部高級研究計(jì)劃局改變方針，懸賞征集能在10小時(shí)內(nèi)跑完莫哈韋沙漠中指定路程的自動(dòng)駕駛汽車。兩年后，由斯坦福大學(xué)幾位工程系學(xué)生組成的團(tuán)隊(duì)完成了這項(xiàng)挑戰(zhàn)，贏得了200萬美元。

4.讓員工自主工作

如果公司信賴員工，讓他們自行選擇工作項(xiàng)目，他們就能把精力用在自己最關(guān)心的方面。全世界最大的番茄生產(chǎn)商MorningStarCompany公司采取了這種做法，讓極為能干的員工一直留在公司。筆者的研究項(xiàng)目曾與這家公司合作，這里的員工甚至沒有固定職位，而是自主組成工作團(tuán)隊(duì)。游戲軟件公司Valve的辦公桌裝有滑輪，鼓勵(lì)員工加入自己感到“有趣”和“值得做”的項(xiàng)目。在這種情況下，員工依然盡職盡責(zé)。加入新小組時(shí)，員工有清晰的期望。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，會(huì)有360度全面評估，衡量每個(gè)人的貢獻(xiàn)。

5.廣泛分享信息

只有40%的員工表示自己明白公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。對公司前進(jìn)方向的不確定感，會(huì)給員工造成慢性壓力，抑制催產(chǎn)素分泌，危害團(tuán)隊(duì)合作。針對此種現(xiàn)象的解決方式是坦誠開放。組織與員工分享發(fā)展計(jì)劃，可以減輕員工對前進(jìn)方向及原因的不確定感。要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是不斷溝通。2015年一項(xiàng)研究調(diào)查了195個(gè)國家、250萬個(gè)由管理者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，研究發(fā)現(xiàn)，管理者與直接下屬每日交流時(shí)，員工投入度有所提升。

社交媒體優(yōu)化公司Buffer在這方面走在了前面。該公司將薪酬計(jì)算公式發(fā)布在網(wǎng)上，人人都能看見。CEO喬爾·加斯科因(JoelGascoigne)要做什么，坦誠公開，一目了然。

6.有意建立關(guān)系

就進(jìn)化角度而言，催產(chǎn)素激活的大腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)十分古老，說明催產(chǎn)素催生的信賴與社會(huì)性深深植根于我們的天性。不過，我們在工作中得到的信息往往是，我們應(yīng)該專心完成任務(wù)，別分心只顧交朋友。筆者團(tuán)隊(duì)的神經(jīng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，員工在工作中有意建立社會(huì)關(guān)系時(shí)，表現(xiàn)會(huì)有所進(jìn)步。谷歌的一項(xiàng)研究也發(fā)現(xiàn)，“關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的成功和個(gè)人幸福感”的領(lǐng)導(dǎo)者在工作質(zhì)量和數(shù)量上勝過其他人。

沒錯(cuò)，工程師也需要社交。一項(xiàng)針對硅谷程序員的研究發(fā)現(xiàn)，與他人往來并協(xié)助其他項(xiàng)目的程序員，不僅贏得了同事的尊重和信賴，自己的工作效率也提高了。管理者可以邀請員工聚餐、下班后聚會(huì)以及開展團(tuán)建活動(dòng)，幫助員工相互交往。這種做法聽上去像是強(qiáng)迫社交，不過，員工彼此關(guān)心時(shí)工作表現(xiàn)會(huì)更好，因?yàn)椴幌胱屚�事失望。給他們一點(diǎn)適度的挑戰(zhàn)，哪怕是一起參加激流勇進(jìn)之類的驚險(xiǎn)活動(dòng)，都會(huì)讓他們的交往加速。

7.推動(dòng)員工全面成長

高信賴組織幫助員工在職業(yè)和個(gè)人兩方面成長。諸多研究顯示，只學(xué)習(xí)新的工作技能是不夠的。個(gè)人方面成長不足，會(huì)損害工作表現(xiàn)。高信賴公司培養(yǎng)人才時(shí)采用的是成長型思維模式。

一些公司甚至發(fā)現(xiàn)，如果管理者制定了明確的目標(biāo)，讓員工自行選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，并提供及時(shí)反饋，就不再需要滯后的年度績效評估了。管理者及其直接下屬更頻繁地會(huì)面，關(guān)注職業(yè)與個(gè)人發(fā)展。埃森哲和Adobe公司用的就是這種方法。管理者會(huì)問員工在本公司工作是否是為了下一份工作積累經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)詢問員工的職業(yè)目標(biāo)。評估個(gè)人成長，包括討論工作生活融合、家庭，以及用于休閑娛樂和反思的時(shí)間。為員工的全面成長投資，對員工敬業(yè)度和員工保留有著巨大的影響。

8.適當(dāng)示弱

高信賴組織中的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向員工求助，而非命令他們做事。筆者團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，這樣能刺激員工催產(chǎn)素分泌，促進(jìn)信賴與合作。求助代表領(lǐng)導(dǎo)胸有成竹，能讓每個(gè)人都參與進(jìn)來共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

制作開源軟件的RedHat公司CEO吉姆·懷特赫斯特(JimWhitehurst)曾說：“我發(fā)現(xiàn)，不避諱自己不知道的東西，能產(chǎn)生超乎想象的正面效果，幫助我建立了信譽(yù)。”求助是很有效的手段，因?yàn)橛|動(dòng)了人類的合作本能。

赫曼米勒(HermanMiller)公司前CEO馬克斯·德普雷(MaxDePree)曾說：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)是定義真實(shí)，最末一件事是道謝。在這兩者之間，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為仆從。”領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)置清晰的方向，向員工提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源，不要阻礙他們，以此培養(yǎng)信賴感。

建立信賴，不是讓領(lǐng)導(dǎo)者寬容員工，或是降低期望，而是讓員工承擔(dān)責(zé)任，放棄微觀管理。