如今的員工惱怒不已，才沒心思去承受一切呢！他們對未來的事尖酸刻薄，對企業曾有的那份獻身精神早已蕩然無存。��

因此，如今要員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創新立意，確是最讓企業費煞思量。那么，是不是員工失去了鐵飯碗，就不愿意有好的表現了呢？不一定。管理顧問RobertSwain（斯溫）說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。”��

以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7大秘訣。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。��

·設立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問CraigSchneier（克雷格）說：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。”��

密歇根一家醫療設備公司，StrykerCorporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。該公司要求各部門利潤年增20%，毫無商量余地。“成功者喜歡這種環境，”該公司外科部人力資源副總裁BradleyBlack（布萊克）說，“人們都希望留下，希望獲勝。”��

·經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。��

解決辦法是，公開你的帳簿。SpringfieldReManufacturingCorporation（編者譯：泉域公司）正是這樣做的。該公司的員工流失率不超過7%。公司行政總監JackStack（斯塔克）說：“我們的每一個員工都能隨時查看公司的損益表。這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。”��

要是企業不想那么透明，也有很多其它交流辦法。DaleCarnegie&Associates（編者譯：卡內基顧問公司）行政總監StuartLevine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。��

·授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。��

至少惠普公司（Hawlett-Packard）是這樣認為的。公司負責桌面電腦的美國市場經理MarkBorg（博格）說：“對我們來說，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。”��

·提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。

很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。霍尼韋爾的質檢部副總裁AvineWeimerskirch（愛溫）說：“這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當家作主的，就與公司和公司的未來休戚相關了。”��

萊文認為，這能幫助員工肯定自我。“如果你理財有道，就能培養一批有高度自信心的員工，”他說，“人們往往在感受到被關心的時候才會感到自信。他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表示。只要他們感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦干。”��

·多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。康涅狄格州一家培訓公司，ParadigmGroup（編者譯：柏靈汀集團）的總裁DennisMcCarrthy（丹尼斯）說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。”��

霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監MachaelBondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。��

為什么要投入巨額獎金呢？愛溫說：“薪資只能幫補員工的生活，買不來員工的忠誠。成就獎勵是滿足個人需要的一個重要組成部分，能鼓勵員工熱情工作。”��

·輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。��

基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”AlliedVanLines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管DebraSieckman（黛布拉）說道。��

他常在員工業績評估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業發展目標，然后就幫他們制定計劃以到達目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經理JourjaCoulter（庫爾特）談話，發現她想成為公司2,000名銷售員的培訓員，而不想作一位生產線主管。“于是，我開始觀察她在聚會中的表現，發現她的言談舉止是個十足的老師樣，”他說，“這才是她至愛的職業。所以我們將她調到培訓部。現在，她負責全部銷售培訓，工作十分出色。”��

·教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。��

一家促銷代理商，EinsonFreeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設了一間“午間大學”，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。

該公司的行政總監JeffreyMcIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。”��

惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育。”��

原文摘自Performance雜志1995年12月刊。BillCommunications公司（NewYork,NY10010）1995年版權所有。林藝海譯。��