在杜邦看來，未來全球發展存在三大趨勢：對可再生能源和材料的需求，對安全保障的更高要求，對提高全球糧食產量的需要。這三大趨勢將長期存在不可逆轉，并將繼續發展。在這三大趨勢之下，杜邦在環境、安全、能效和工程項目管理中形成了一個大的可持續發展的運營系統，從而將杜邦從單純的化工公司轉型成為科學公司，以堅持提供環境友好型的產品作為公司的使命。

　　“杜邦211年的發展歷程就很好地詮釋了一家企業可持續發展的理念和戰略。”杜邦可持續解決方案事業部市場總監王辛說。杜邦二百余年里的發展軌跡就是不斷地修正發展思路的歷程，以史為鑒，可以給人們提供諸多可持續發展的思考。

　　主動應對環保危機

　　杜邦從不回避自己所承擔的環保責任。當一個產品一旦證明對環境有害，杜邦就會選擇縮短其生命周期并尋找替代品。20世紀80年代后期，杜邦對于環境問題的關注越來越影響公司前沿業務。1988年，美國國家航空航天局（NASA）的科學家證實氯氟烴對臭氧層有破壞作用。當時杜邦生產的氯氟烴占全國銷量的一半，占世界氯氟烴供應的25%。杜邦在NASA結果公布后的72小時就宣布停止生產該產品。杜邦一部分科學家對氯氟烴影響臭氧層的數據進行評估，另一部分科學家則開始著手尋找氯氟烴的替代品。1989年底，杜邦為20多種不含氯氟烴的制冷劑申請了專利，并在1990年實現了相關替代品的商業生產。

　　從1990年開始，杜邦開始在企業內部落實企業環境計劃管理流程，在生產鏈條中，通過減少生產過程中物料和能源的使用量來減少廢棄物和有毒物質的排放，并對廢棄物進行循環利用，將“循環經濟三原則”即減量化原則（Reduce）、再使用原則（Reuse）和再循環原則（Recycle）創新地應用到生產制造過程中。

　　減量化原則（Reduce）要求用較少的原料和能源投入來達到既定的生產和消費目的，從經濟活動的源頭節約資源和減少污染。杜邦色賓河工廠是杜邦能耗最高的工廠，為了降低能耗，工廠改造了關鍵的工藝設備，修復含有跑冒滴漏問題的蒸汽閥門等，為工廠節約了5400億英國熱量單位的能源。從生產源頭節約能源，提升工廠的生產效率。

　　再使用原則(Reuse)指多次或以多種方式使用物品或材料。對于那些未來具有發展前景的產品，杜邦則會想辦法延長其壽命，不斷開發它的多種應用方式。比如將應用在消防服領域的隔熱防火材料改變結構后應用到飛機上，之后再應用到高速列車上。

　　再循環原則(Recycle)即要求生產出來的物品在完成其使用功能后能重新變成可以利用的資源，而不是垃圾。杜邦創新的建筑可對全球范圍杜邦15家工廠每年近4萬噸的固體垃圾進行處理和提取，由回收生產過程中產生的副產品可以為公司帶來220萬美元的營收。

　　“循環經濟三原則”在生產流程中的應用使得杜邦在面對環保危機的時候從被動轉為主動，有效地提升了生產效率并增加了營收。

　　杜邦創新的建筑可對全球范圍杜邦15家工廠每年近4萬噸的固體垃圾進行處理和提取，由回收生產過程中產生的副產品可以為公司帶來220萬美元的營收。

發展綠色能源

　　杜邦從黑火 藥起家，進入化工領域，如今又在第三個百年開始向市場驅動的科學公司轉型，從可持續發展的角度向生物質能源和生物基材料領域進軍。

　　談及生物燃料時，通常想到的農作物是生產乙 醇用的玉米，但杜邦已經有技術通過利用玉米的穗軸、葉片和秸稈來生產乙 醇，利用纖維質材料提高每英畝的燃料產量，從而減少對食用農作物的使用。而當杜邦發現生物丁醇比乙 醇更具發展前景時，2006年杜邦計劃與英國石油公司合作開發、生產和銷售新一代生物燃料丁醇，用作可再生的運輸燃料。兩家公司于2007年底在英國市場上推出了生物丁醇，用來逐漸替代汽油作為車用燃料。起先生物丁醇是從糧食作物中制取的，比如谷物、小麥、甜菜、甘蔗和高粱，而杜邦的長遠規劃則是以谷物秸稈這樣的纖維素為原料來制取生物丁醇。

　　此外，杜邦在“建設可持續的糧食體系”的目標下承諾在全球范圍內投入高達百億美元的研發資金，以滿足各地民眾在增強營養、可持續發展和安全性方面的需求。對生物技術領域的投資是杜邦在中國農業改革戰略的重要組成部分。2012年，杜邦在中國建立分子育種技術中心，該技術中心會利用杜邦先鋒稱之為高產技術體系(AYTTM)的專有分子育種模型，可在育種過程中比只用傳統方法更早地發現高質量的基因組合，以此開發更加優質高產的農作物種 子。

　　用管理支撐可持續發展

　　無論是應對環保危機，還是應對未來的發展，杜邦的可持續發展戰略得益于三方面的支持。

　　首先是強有力的領導力。公司領導親自推行組織變革，將可持續發展和環境保護放在與生產、質量、成本以及其他業務指標同等重要的地位。在杜邦這被稱為“有感領導”。“科技能解決一部分問題，但更要的是人的因素。”王辛如是說。

　　其次是組織架構。可持續發展是杜邦的一項直線責任，融入到每一個部門的績效指標中。其中有代表性的就是杜邦的“能力中心”。以節能能力中心為例，這是一個虛擬的組織機構，它由一名高層領導作為企業節能文化的倡導者居中協調，與各企業的節能項目負責人以及公司內的能效專家建立明確的溝通渠道。能力中心是儲備、溝通、分享全企業的經驗和最佳實踐的有效載體，可以幫助高層管理人員快速評估各工廠的行動的有效性。

　　第三是績效評估。通過重點流程體現可持續發展的重要地位，通過溝通、培訓、分享最佳實踐以及審核和再評估等流程持續強化可持續發展的策略。比如，杜邦美國業務部門的總裁都會與公司的首席運營官及首席可持續發展官進行年度的可持續發展評估，這些評估將涉及新產品研發和產品運營對環境的影響。

　　利用全球資源，通過創新和協作，為社會的轉型與發展提供可持續解決方案，這正是杜邦謀求可持續發展的原動力。

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