2012年，大公司都在嘗試把公司做小。為了保持對市場的靈敏度，海爾將傳統組織管理的金字塔轉變為倒三角，貼近市場的是2,000多個自主經營體，每個自主經營體被授予足夠的權責，以保證他們可以及時響應市場，對市場負責。

互聯網行業更是掀起了這股浪潮，無論是盛大、搜狐還是阿里巴巴，他們的每一塊業務干脆采用獨立子公司的管理模式，原來只有一家公司的騰訊和百度，也往小里做。前者拆分出高鵬，百度拆出奇藝和樂酷天。

以往，大公司可以憑借自身優勢擠壓中小競爭者，但是今天，借助互聯網和各種IT工具，小企業贏得了不同以往的競爭環境和靈活優勢，大企業反而因為內部管理層級過多，信息傳導失靈，對市場反應速度變慢，加速企業與市場的需求產生“脫節”。如何保持對技術、趨勢的靈敏度以及組織活力成為眾多大企業領導者思考的必須課。

博斯大中華區總裁謝祖墀博士表示，把大公司變小的戰略調整，可以促使業務創新，在業務運營方面能夠實現精細化管理。企業最終必須通過自身的能力建設立足于市場、贏得消費者。將大公司變小不失為戰略和組織層面上搭配能力建設的輔助措施，可以更好地發揮非線性思維，捕捉大環境的改變，而非著重眼前問題，專注運營改進。

大公司變小的核心是令企業競爭力變強

早在上個世紀70年代，英國經濟學家舒馬赫（E.F.Schumacher）寫過一本風靡一時的著作——“SmallIsBeautiful（小即是美）”，他認為小企業更有活力，也更有創造力，而缺乏活力和創造力的大企業則奄奄一息。當時把企業“由大變小”成了一股熱潮，以此克服企業規模變大后所引發的種種弊端。

到了上世紀90年代，“大公司革命”又流行起來。隨著一系列管理變革和轉型，很多大企業又煥發出了新的活力，重新成為主導行業發展的重要力量。當時大公司革命提過一個詞：重構（Restructure）。與之前不斷把企業規模壯大的“并購”相反，“重構”采取的手段包括剝離非核心業務、把企業拆分成若干獨立運行的個體、變賣部分資產等。表面上是力圖把大公司變小，但其核心則是把企業競爭力變強。

復旦大學管理學院副院長薛求職教授表示，重構分為三個層面，一是業務、戰略層面，二是財務層面，三是組織層面。事實上“重構”的難度很大，相對簡單而有效的做法是實現治理上的“分權”。例如，ABB公司把自己分成了3000多個獨立核算的單位，每個核算單位所擁有的員工往往只有幾十個人，把一個龐大的公司變成眾多小公司聯合成的組織，既擁有大企業的整合性優勢，也不失小公司的靈活。

普華永道合伙人孫永玲博士認為，解決這些“大公司病”，首先，需要在戰略層面依據行業發展的驅動因素和企業成功的關鍵要素進行業務結構的優化和重組，塑造自身核心優勢，提升市場競爭能力；其次，在組織層面通過實施事業部制或子公司制進行適度分權，明確權責體系；最后，在運營層面需要進行業務價值鏈一體化的流程優化，并通過客戶導向的考核驅動實現對市場的快速反應和有效應對。

今年5月，宣布進行組織架構重組的騰訊，其領導人馬化騰顯然了解自身優勢和面臨的市場挑戰，騰訊的成功是來自對用戶需求的長期關注、對外界技術和趨勢變化的高度敏感。然而，今天騰訊員工已經達到2萬人，為七年前的七倍，組織的身軀日趨龐大，互聯網領域小公司創新風起云涌，騰訊要在下一個五年有長期的增長，組織架構的調整必須適應外部的市場快速變化。

馬化騰在給員工的信里說：“這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平臺以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在’一個騰訊’的大平臺下充分發揮整合優勢。”

組織變革讓“大象”翩然起舞

從2009年開始，海爾集團CEO張瑞敏一直在思索，在互聯網時代怎么創造顧客的新課題。德魯克的一句話又給了他很大的啟發，互聯網最大的影響就是消除了距離，他得出了結論，在互聯網時代創造客戶，就必須和顧客零距離。

“直接面對客戶的員工在最上面，最高領導變為倒金字塔的最下面。”

怎樣和顧客零距離？海爾為此改變了組織結構，過去，海爾的組織結構是正三角，最高領導在最上面，職能管理順層往下傳遞，現在，海爾倒轉過來，直接面對客戶的員工在最上面，最高領導變為倒金字塔的最下面。過去領導從下到上發號施令，現在領導從下而上提供支持。接觸市場的組織人員成為一級經營體，原來中層職能管理部門轉變以服務為主要任務的二級經營體，原來最高管理層變成三級經營體，他們負責長遠戰略規劃時，還負責管理機制創新。每個人的能力都不是由領導評價而是市場和用戶說了算，市場信息以“倒逼”形成從市場端流向各個相關經營體，驅動整個組織聯動。

每個經營體與外界或與企業內部其他經營體發生關系時，都一律采用市場交易的原則。每當一個終端市場需求信息被確認要滿足時，這些信息就被分解成一系列指標，而這些指標成為相關經營體之間的交易物，一旦交易發生，相關經營體就粘連起來，形成以某個市場需求為主導的經營體組合。各個組合不是孤立的，他們也會與其他有需求的經營體進行交易，通過多個交易，物流就能獲得一個很大規模的訂單資源。

張瑞敏在最新的演講中說：“海爾已經不是倒三角，正在從倒三角向網狀組織變化，從倒三角再到節點閉環的網狀組織，把倒三角再打造成一個網，把8萬名員工化為2000個自主經營體，就是說每個人不要聽上級叫你怎么辦，而是這個市場就給你了，你自己去開發，你自己去創造。我們這2000個經營體就像一個大網直接面對市場，每個經營體就是這個網上的一個節點，這個節點可以變成一個基本的創新單元。既然這個基本創新單元就像一個真正的公司，就給他們三個權，第一是現場決策權，第二是分配權，第三是用人權。”

謝祖墀博士認為，海爾集團在規模由小變大的過程中，在組織結構不斷創新的同時也對管控模式進行了多次調整與變革。經歷了成長壯大后的海爾再次對管控模式進行革新，推出“倒三角”的架構，尤其在流程上達到了化繁為簡的效果，提升了對市場的反應速度，讓“大象”翩然起舞。