1996年，世界頂級F1賽車手之一、已兩度贏得世界冠軍的舒馬赫(Mi c h a e lSchumacher)簽約法拉利車隊。當時，法拉利車隊被大部分賽車業人士嗤之以鼻─在17年不勝記錄的陰影下，車隊一片混亂。而簽下舒馬赫正是法拉利公司CEO蒙特澤莫羅(LucaCordero Di Montezemolo)全面重組公司的長期戰略中的一部分。這一重組范圍包括了汽車設計、工程、可靠性，一直到商業贊助和員工管理。

　　但在短期之內，此舉并未奏效。舒馬赫的賽車引擎在1996 年法國大獎賽中爆缸，法拉利為他參加每場賽事支付的100 萬美元的薪水付之東流，車隊領隊托德(Jean Todt) 為此提交了辭呈。幸運的是，蒙特澤莫羅并沒有因為這些短期內遭遇的挫折而有所動搖，哪怕這些挫折后來又持續了四年。在此后的九年中，舒馬赫獲勝的比賽場次和贏得的冠軍數目比歷史上任何一個賽車手都多，法拉利因此成為世界F1 賽事無可爭議的領袖。

　　有多少企業戰略人士會效仿法拉利，開發并堅持長期戰略？最近看來，沒有多少。我們在調查中發現，許多企業高管忙于應對日益加快的變化步伐及其所導致的“白熱化競爭態勢”(hypercompetition)，他們認為對超過一到三年的戰略思維進行投資毫無意義。在他們看來，五年戰略就已經是長期戰略。

　　我們對此深表懷疑。

　　最近，我們對組織在制訂戰略時通常所著眼的時間段進行了調查，結果發現約三分之二的公司在制訂戰略時僅僅著眼于四年期或不到四年。另有30% 的公司制訂了五到六年期的戰略計劃，但是僅有6% 的公司制訂了超過六年期的戰略計劃。

　　這個調查結果可謂意料之中。許多公司認為，更長期的戰略規劃可能受到未來不確定因素的高度干擾。只有短期戰略才能對業務發揮真正影響。然而，這種邏輯隱藏了一個悖論：頻繁做短期規劃只會造成短視行為，從而忽視那些真正威脅到公司長期競爭地位的行業變化。

　　例如，在過去的15 年中，許多電信公司以“與網絡融合”為由拒絕做長期規劃，反而采取一些短期戰略以遏制固話的營收流失。但是從長遠來看，這些公司并未能實現與網絡融合的業務轉型。同樣，就在同一時期，許多傳統的實體零售企業雖然已意識到網絡零售所帶來的日益增長的威脅，卻總以為這一威脅還遠在天邊，因而仍著力于以店鋪選址、運營和產品銷售為主的短期戰略。結果，他們雖然實現了某種短期的效益，卻沒能使公司做好迎接網絡挑戰的準備。如今破產的美國第二大連鎖書店Borders就是一個最明顯的例子�！�

　　問題的很大一部分在于企業在規劃過程中將短期與長期割裂開來了。一旦做此區分，長期趨勢就永久性地從企業的視野中消失了。一旦開始思考多個分開的時限，企業就會面臨這樣一種風險，就是這些期限永遠無法融合。但是，明天的長期趨勢終有一天會成為今天的短期現實，企業怎么能夠對它不管不顧呢？

　　解析短期思維的常見原因

　　企業為何無法擺脫短期思維的束縛？原因有很多，一些原因眾所周知。其中包括：

　　激勵措施。大量實踐經驗表明，當經理人被給予股票期權等短期激勵時，他們就會重點關注短期目標（并因而注重提高短期績效）。反過來也是如此：長遠性的激勵措施會促進長遠績效的改善。

　　市場預期。分析師和基金經理對股票業績的評估是基于季度收益，而非長期的增長前景。CEO 們用這種市場行為來為他們追逐盈利數字而辯解。這樣的惡性循環制約了企業發展長期實力以推動長期增長的努力。這也是為何私營股權公司在管理資產上通常被認為會好于上市公司，因為他們可以不去理會市場的關注而穩扎穩打地使企業獲得成功。

　　追求靈活性。有一種觀點認為，長期戰略本身就會缺乏靈活性，而這被認為會危及風險管理( 但是這是一種誤解，下文我們將詳加論述)。因此，風險容忍度低的公司寧可采用“ 隨風而動”的靈活戰略。

　　信息膨脹之禍。哪些信息會給企業帶來真正的影響­ 如果你保守地回答此問題，即假設所有日益增多的信息都與你密切相關，你就可能會將戰術決策錯當成戰略決策。

　　 “應急戰略”模式的興起。目前有兩種戰略制訂方法正變得越來越有影響，即“邊干邊學”和“根據一線狀況制訂戰略”。有時候，這兩種方法成為了企業拒絕進行長期戰略思考的借口。

　　以上因素都促使企業陷入短期思維的定勢之中。其實，還有一個更加重要的因素，雖然這個因素并不能完全站得住腳。

　　理解深層的問題：對變化的誤解

　　從更深層次來說，人們對短期戰略的過度注重反映了人類的一種基本心態。比爾­蓋茨說：“我們總是高估在未來兩年內可能發生的變化，但卻低估未來十年可能發生的變化。”首先，我們常會把一些“噪音”錯當成真正的變化。例如，近期研究表明，競爭所帶來的影響在最近20 年間并沒有發生太大的變化，而“白熱化競爭”(hypercompetition) 的影響可能被過于渲染了。此外，我們對那些少數真正的重大變革趨勢的認識常會產生偏差。有部分行業( 估計占20%) 目前的確進入了白熱化競爭的急劇轉變時期，但是這樣的轉變通常需要十年甚至更多的時間才會完成。

　我們害怕變化，害怕白熱化競爭，僅僅是因為我們更喜歡往后看—我們會認為歷史一定比未來更容易理解、更可以預測。我們回顧往昔，卻忘了那些原本無足輕重的短暫現象曾經讓我們感到多么恐懼和無助；然后我們展望未來，卻又把每個短暫現象都視為革 命性改變。其實，并非所有出現在新聞頭條( 或者最高管理層的日常紀要) 的事物都具有真正的戰略意義。

　　其他的行業都在竭力克服短期化思考的傾向。例如，依照傳統的金融投資理念，重要的是在市場中投放了多久，而不是在什么時候入市。你能否想象你的理財顧問對你說，“考慮到長期狀況的不確定性，你應該優化短期資金投入，并且隨著每次市場波動調整你的投資組合。”同樣，公共政策專家也大力主張用長遠的眼光來管理動蕩的經濟周期、復雜的財政預算和大規模的基礎設施項目。商業戰略規劃者不應該也這么做嗎­

　　長期化戰略思考的回報

　　并不是所有公司都深陷于短期思維的泥沼中。實際上，世界各國各行業的領先企業都在進行長期戰略思考。這些企業通常將戰略眼光延伸到十年或更長，這樣就有足夠的時間培養能力和建立優勢。這種遠見為企業帶來了豐厚回報，例如雀巢、巴斯夫、大眾汽車和西太平洋銀行等企業的股東總回報(TSR) 都高于業內其他企業。實際上，我們的研究發現，戰略眼光越長遠，長期股東總回報就越高。

　　顯然，推動績效增長的因素有很多，我們并不認為長期戰略規劃和卓越績效之間存在著固有、直接的因果聯系。而是說，長遠思維能在企業里創造一種環境，使其他推動績效提升的因素也得以建立并發展。上述公司就具備了所有能產生卓越績效的必要條件�！�

　　這些因素包括：

　　培養戰略能力。有了前瞻性視野，公司就能花時間實施真正的變革，從而建立深厚的新型戰略能力，讓戰略與資產的壽命相匹配。

　　調整戰術。放眼未來并不意味著忽視短期戰略。恰恰相反，長期戰略能為短期戰略的制訂提供導向，為并購建立一個實施框架，為研發投資提供指導并為組織變革提供方向。

　　創造真正的差異化。長遠戰略眼光能推動企業建立起真正獨樹一幟的市場地位，而不是陷入短期戰術和競爭拉鋸戰，這些都是短期思維常會導致的結果。

　　影響行業。人們通常認為一個商業周期存在的時間長達7 到11 年之間。因此，采用長期戰略思維不僅能幫助企業思考自己在行業的定位，還能幫助它思考如何利用行業的長期變革趨勢來影響行業的未來發展。

　　管理風險和不確定因素。應對近期不確定因素的辦法就是著眼于遙遠的未來。要有效管理不確定因素，就必須知道那些長期的大趨勢將在何時、以何種方式同今天的短期現實發生強烈碰撞。

　　創造共享價值。今日的商業要訣是追求群體利益，因為我們需要超越對利潤的追逐，為公司、價值鏈合作伙伴、更廣泛的社群乃至整個環境創造共享價值。這樣的戰略常常需要時間來實施，無怪乎像雀巢這樣追求創造共享價值的領頭企業都致力于長期戰略的制訂。

　　最重要的是，即使我們是在制定計劃以應對當前短期挑戰的影響，也不能忽略采用前瞻性戰略所帶來的巨大優勢。

　　制訂一個長期戰略

　　企業如何才能擺脫短期思維的束縛，放眼未來制訂戰略呢？我們建議采用以下步驟：

　　克服文化阻力。我們在調查中發現，在制定長期戰略規劃的公司，其戰略制訂人員都認為文化阻力是他們面臨的最大問題之一。為克服這種阻力，首先必須了解管理層現有的戰略傾向，然后重新設定關鍵績效指標和激勵措施，此外還需調整匯報機制，以反映出對長期目標的側重。同時還必須確保企業的價值導向與長期目標保持一致，這其中包括對業務狀況的闡述和評估方式。

　　重新設立長期愿景和目標。接下來，認真地做一番長遠性思考。這并不意味著規劃出未來十年的損益情況，而是意味著厘清|理想的未來市場定位，并以自外而內的方式來認識行業變革。這些愿景和目標不一定是為要獲得某種具體的市場地位，而是為了培養并利用總體上的實力以駕馭不確定的市場環境。例如十年前，谷歌( 另一個長期戰略的踐行者) 不可能預測出他們的哪些應用程序在今天會最受歡迎，但公司為了在數據分析上建立起強大的實力制訂了明確的愿景和目標。

　　確定必需的長期能力。企業必須有所擅長才能實現長立久安。實力的培養通常要花費相當長的時間，如果你想要確立市場進入壁壘已確立的情況下使競爭對手無法挑戰你就更是這樣了。因此，企業需要清楚的知道需要逐步培養和運用哪些基本能力。而且，即使在一個注重“動態能力”的世界，基本能力的培養也不可能一蹴而就。

　　將長期和短期思維進行結合。根據我們的經驗，最佳方法是以一種前后連貫的連續性視角對戰略進行規劃�？梢詫⑵髽I戰略從未來追溯到現在。相反，也可以從現在延伸到未來。從實現長期目標所需的能力落實到短期內需要建立的能力，然后同時管理短期和長期目標，并了解兩者之間如何相互關聯( 和促進)。

　　密切留意 “大趨勢”。長期視野不是靜止不動的，而是在那些改變未來環境的宏觀或“大趨勢”的影響下不斷演變。為了解這些趨勢對企業的潛在影響，必須對其進行持續的觀察。將員工和股東動員起來。不要只是思考十年戰略，還要談論。你越傳遞這些目標，員工和股東就越能積極地幫助實現這些目標。不是所有人都喜歡這種轉變。有些變動將會在所難免；但是留下來的員工和利益各方將會對企業更加投入。

　　堅持不懈。最后，如果企業要做到高瞻遠矚、深謀遠慮，就必須在面臨短期挫折時仍然能堅持不懈。例如，巴斯夫曾在歐洲民眾和政府的持續反對聲中堅持對轉基因生物的研究，這一舉措最終帶來了回報：歐盟最近批準種植Amflora， 這種轉基因土豆可產生用于包裝用途的可生物降解的淀粉。

　　應對不確定性

　　也許你會說，沒錯，我從不否認長期戰略思考的好處。但是短期不確定因素又該如何應對呢？請放心，我們承認不確定性的確存在。但我們也認為，在長期戰略的廣闊背景下，企業才能夠以最佳方式應對這些不確定性。目前已建立了兩種工具和方法，一類力求讓企業適應行業變化，一類則積極影響企業所處行業的發展：

　　如何適應行業變化：

　　探索式戰略(discovery-driven strategy)。在一些經過甄選的戰略項目中投入少量資金，以獲得必要的知識，繼而總結經驗為未來的投資建立信心。

　　企業風險投資。在遠離公眾注意的環境下激發并探索新思路，并模仿風險投資公司為新企業所創建的種種條件。

　　基于多個方案的方法。同時制訂并推行多個( 有時甚至是相互矛盾的) 戰略方案，以便對各種可能的結果保留選擇權。當未來的狀況變得日益清晰時，再選擇一些方案，淘汰其他方案。

　　戰爭游戲法和博弈工具。如果未來前景取決于競爭對手的行為，而決定其行為的因素相對有限，，就應勾畫出各種可能性，并了解各種可能的后果。

　　可能性規劃。這是殼牌公司率先使用的一個方法，即根據規劃期限內決定性的、關鍵的不確定因素描繪出未來的可能性。然后確定這些可能性發生的概率并對其實施監控，從而推測出哪一個場景最有可能發生。

　　類比和模式識別。在情況實在模糊不明時，這些工具能借鑒在其他情景下出現的類似或同類的問題，從而幫助企業找到思考當前問題的一種方式。

　　如何影響所在行業：

　　藍海戰略。超越傳統的競爭策略，創造全新的無競爭的市場空間或者“藍海”，競爭在其中是不存在的。

　　理想的未來。設想一個理想的未來，然后立足當下，培養能力，讓未來變成現實。

　　創造力與革新。通過顛覆性的見解、大膽的想法和產品創新來重新定義企業。讓企業能保持與行業的相關性。簡言之，很多工具都能幫助企業應對戰略不確定性。其中大多數不僅適用于長期戰略規劃，而且也是企業放眼未來的必要工具。

　　短期戰略很重要。作為衡量標準，它能夠評估短期股票業績和執行能力。企業固然應關注短期績效，但這必須在長期戰略的大框架之下進行。如果你希望你的企業在三到五年后還繼續存在，如果你認同多數商業周期會延續七到十年，甚至行業劇變也會持續十年以上的時間，那么你就已預備好，在對今日的挑戰游刃有余之時，為明日的持續成功創造最佳環境。

　　原文經許可，摘自Maurice Violani、Charles Perrard和Jochen Kaempfer發表在Executive Agenda 雜志2011年春夏刊上的Where Have All the 10-Year Strategies Gone­一文�？茽柲峁芾碜稍児�司2011年登記版權。姜曉珊譯。

　　Maur ice Violani 是科爾尼公司墨爾本辦事處戰略增長部門的董事經理。Charles Perrard is 是巴黎辦事處運營部門的董事經理。Jochen Kaempfer是悉尼辦事處的咨詢顧問。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。