《麥肯錫季刊》最近的一項調查顯示，為應對全球經(jīng)濟危機，有79%的企業(yè)削減了成本，但其中只有53%的企業(yè)高管認為，這樣做確實有助于企業(yè)抵御這場危機。盡管如此，企業(yè)仍在繼續(xù)削減成本。我們認為，成本削減往往出現(xiàn)問題。我們的經(jīng)驗表明，可以有更好的方式來削減成本。

在金融危機的煎熬中，企業(yè)必須關注自身的財務生存能力。但問題是，企業(yè)常常會一刀切地削減所有部門的成本，而不考慮公司的戰(zhàn)略需要。這種做法看似直接了當，對相關高管來說，這樣做在某種意義上也貌似比較公平。但從更長遠的影響來看，這會產(chǎn)生另一個問題：迅速裁員通常是要付出代價的，即：錯失危機所創(chuàng)造的機會——改進業(yè)務體系或有選擇地加強企業(yè)的某些部門。

我們舉個例子來說明成本削減會出現(xiàn)什么問題。一家需要節(jié)約資金的國際能源公司迅速行動，首先確定需要節(jié)約的資金總額，然后要求每個部門削減金額差不多的成本，主要是通過裁員17%到22%來實現(xiàn)。而實際情況是，這家公司需要向若干正在快速發(fā)展變化的技術領域進行更多投資，還必須增加對績效遠低于行業(yè)基準水平的業(yè)務運營部門的投入。此外，由于組織結構中的許多不同層級都在做著相似的工作，導致人力資源和IT部門存在著大量重復的工作。應該在這些職能部門加大成本削減力度，且?guī)缀醪淮嬖趹?zhàn)略風險。但公司的做法是一刀切，全面削減成本，結果，僅僅在6個月之后，技術和運營部門就叫苦連連，要求招募新員工以分擔“不堪重負的工作量”，而與此同時，在人力資源和IT部門卻仍然存在著大量的重復勞動。

我們建議采用一種更好的方式：在開始任何成本削減行動時，企業(yè)首先應該仔細思考是否可以重組業(yè)務，以利用當前或預測的市場趨勢（比如，退出現(xiàn)有的利潤相對低或增長相對低的業(yè)務），或減少威脅（比如，整合并購競爭對手）。進行分析的一個重要方面是了解公司的財務狀況，以及在幾種不同的外部經(jīng)濟情景下的可能的結果范圍。其次，在所制定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)，充分了解哪些活動能提升價值——在公共部門和非盈利部門，代表價值的也許是一些強制性的結果，比如，勞動者數(shù)量、健康指標或學校表現(xiàn)等——以及哪些活動確實或可能使企業(yè)擁有獨特的競爭力。企業(yè)應對能夠創(chuàng)造價值的活動進行投資，并在其他方面削減成本，同時，在規(guī)定的時間期限內(nèi)達到明確的財務目標。

這種思考可能會產(chǎn)生非常大的變化。例如，一家由政府資助的環(huán)保組織把大量時間花在了對單個物種的監(jiān)控和防止它們滅絕的活動上，而非氣候變化上。但該組織的領導者意識到，氣候變化更為重要，并且他們能夠在這方面施加更大的影響。該組織將成本削減看作是一次認真回顧評估其工作的機會，于是，決定停止原由大約20%的員工從事的與防止物種滅絕有關的游說和政策活動，并將另外20%的員工的工作以及部分員工轉移給其他負有相應使命的組織。該組織將節(jié)省下來的一大部分資金轉投到增加員工數(shù)量，從事與氣候變化相關工作。它還投資于原本相對較弱的人力資源和財務部門，提高它們的能力。

正如我們對一家專業(yè)服務公司的研究所顯示的，如果對現(xiàn)有各個職能部門進行成本削減是合適的，則企業(yè)應該同時考慮激進的重組方案和更傳統(tǒng)的成本削減策略。對于IT、采購和財務等支持性的活動，我們發(fā)現(xiàn)了更經(jīng)濟的降低成本的方法，并在尋找全新的提供支持方式。辦公室占了將近10%的支持成本，對此，我們的做法是，既考慮減少現(xiàn)有辦公地點的人均辦公空間，又考慮推行更激進的變革，提倡在家中工作或采取“中心輻射型”辦公室布局，將外圍辦公室設在成本更低得多的地點。有時候，利用兼并整合，或利用新的經(jīng)濟形勢與供貨商或其他長期合同方重新談判合同，也可能產(chǎn)生極大的經(jīng)濟效益。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果企業(yè)選擇了正確的策略來支持其戰(zhàn)略，則這類措施有可能將銷售及一般管理費用削減20%～35%。

最后，企業(yè)不應該忽略的一點是，只要確定關鍵的活動，并提高這些活動的效率，就能產(chǎn)生極大效益。例如，一家全球零售商在當前的經(jīng)濟衰退中遭遇銷售額的大幅下滑，它在某些國家的銷售額甚至下降了20%以上。削減成本勢在必行，但這家零售商擔心，如果在錯誤的地方削減成本，反而會促使銷售額進一步下滑。于是，它首先研究哪些活動對于提供獨特的零售體驗必不可少，哪些活動最容易因為成本削減而受到破壞。一項關鍵活動是組織店內(nèi)促銷（不僅僅是一般的促銷，還有新產(chǎn)品推介和季節(jié)性促銷活動），店內(nèi)促銷活動產(chǎn)生的銷售額占了該零售商銷售額的10%以上。組織這些活動涉及非常復雜的流程：必須由每個銷售地區(qū)和公司若干職能部門一起來決定每個促銷計劃，因此，全面的成本削減很有可能會裁掉一些熟悉店內(nèi)促銷活動如何運作的員工。確定這項既關鍵又容易受到破壞的活動后，這家零售商最大程度地減小了削減成本所產(chǎn)生的不利影響。

在接下來的6個月里，這家零售商展開全面的效率檢查，結果，將中高級管理職位減少了20%（裁員比例接近15%）。在整個審查過程中，企業(yè)特別關注促銷活動的影響。只有明顯重復的職位（比如，地區(qū)公司的一些與總部設置的重復職位）才被裁減。公司還進行了一些投資，以提高促銷回報，其中包括根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨笤黾踊顒釉O計人員的數(shù)量，并構建了對促銷活動中的產(chǎn)品銷售情況進行預測的能力。

明智的成本削減不是要降低企業(yè)所能實現(xiàn)的節(jié)約規(guī)模。但是，通過將重點從組織結構轉向當前及未來的戰(zhàn)略需要，企業(yè)能實現(xiàn)更巧妙的節(jié)約。即使那些裁減之初搞錯重點的企業(yè)，也可以及時轉向。

原載于«麥肯錫季刊»中文版(china.mckinseyquarterly.com)。版權所有©麥肯錫公司1992-2010。本文經(jīng)麥肯錫公司授權轉載。任何第三方未經(jīng)麥肯錫公司直接接授權不得以任何形式擅自轉載或摘編。