戰略目標分解為績效考核標準遭遇“踢皮球”現象何解？

銷售部門抱怨產品質量差，賣不動；生產部門抱怨經常加班，員工不滿；采購部門抱怨供應商很難纏；研發部門抱怨資金吃緊⋯⋯企業管理似乎變成了一個無解的“死循環”。

企業在將戰略目標分解為績效考核標準時，都會遇到這樣的“踢皮球”現象。那么，企業的戰略目標應如何制定、什么樣的績效管理能保證戰略目標的實現呢？

3月14日下午，來自廣東地區的40多位企業家及經理人參與了《世界經理人》舉辦的“從戰略制定到績效目標分解”沙龍活動，共同為這一問題尋找答案。清華大學副教授劉廣靈、中和正道管理顧問公司總裁吳玉光以及環球資源企業事務總裁、《世界經理人》出版人裴克為作為嘉賓參加了此次沙龍活動。

裴克為

通過此次討論，參與者都意識到，企業的戰略目標和績效之間是一種立體的聯系。就像三.棱鏡對光的折射一樣，績效管理體系的制定也反映出企業內部各個利益相關者的要求，企業需要據此開展管理并對結果進行評價。

為什么是“績效”？

裴克為在沙龍中表示：“傳統的中小企業還存在著英雄主義傾向。初期可能靠一個老板就能把企業做好，但是發展到一定程度就需要依靠團隊的力量，這也是我們今天選擇‘績效’作為話題的原因。”

《世界經理人》去年8月所作的關于領導力的調查結果顯示，中國經理人有以下五個方面有待改進：一、高管落實戰略的能力；二、高管的戰略思考意識；三、執行力本身；四、制定長遠目標的能力；五、管理團隊的能力。

從這個調查中可以看出，參與調查者普遍認為，高管作為個人會有這樣那樣的局限，而且隨著企業規模的擴張，企業家很難再依靠個人魅力，對員工進行耳提面命式的管理。因此，只有依靠一套基于戰略的績效管理體系才能支持企業的良性運轉。有專家甚至表示，是否能成功實施基于戰略的績效管理，在今后十年里將是優秀企業與平庸企業的分水嶺。

麥肯錫公司曾經對亞洲9個國家(包括中國)27家企業的813位高層主管就企業績效管理的情況進行了問卷調查。調查結果非常耐人尋味—亞洲企業往往高度依賴企業價值觀的宣揚來激勵員工，而很少采用基于戰略的績效管理體系，而且多數企業在績效跟蹤與評估上缺乏透明而有效的程序。

人們一般將“績效管理”等同于“考核”，對于這一并不輕松的話題，現場參與者有自己的疑問。有企業家表示：“我覺得小米是很好的一個學習對象，他們沒有太多的績效考核，但是他們發展速度非常快。不考核的話是否對？還是考核更好一點？”

但是不考核是不是就等同于沒有績效管理呢？并不盡然。

深圳億覓科技公司的總經理吳春暉分享道：“我們員工有40多個人，其中90后居多，10個人是主動要求加入到我們公司的。我們從招人時就很看重他們是否認同公司的文化、是否喜歡公司的產品，員工本身又有一定的技能，所以我們的績效沒有太多條條框框，只是做出最基本的績效考核。其實到現在來說，績效考核這一塊我們都沒有很認真去落實過，但我們有一個部門不斷在內部產生一些有趣的內容，或者游戲，或者競爭的機制，這樣引導員工不斷合作，而不是用很強的框框和數字化的績效考核，現在看來效果還不錯，我覺得這樣更適合整個公司的發展。”

如何定戰略？

在為沙龍活動進行的前期調研中，我們了解到，在制定當年的銷售目標時，有33%的活動參與者以銷售人員所匯報的業績為基礎，45%的參與者主要看公司過去的發展趨勢來定當年目標。

參與者也表達了自己遇到的問題：一、不知道用什么樣的科學系統的方法去制定目標；二、如果銷售突飛猛進，管理怎么跟上；三、績效落實和績效制定缺乏專業知識；四、怎么樣讓執行者相信他有能力執行；第五，目標太復雜，或太具體。

對此，吳玉光的解答是：戰略要回答方向、目標、舉措的問題，他在沙龍中表示：“我們都是做企業的，但可能很多時候沒有靜下心來思考這個事情。然而，這又是事關企業生存的大事。我是誰？我要到哪里去？我怎么去？這是企業制定戰略時首先要考慮的問題。”

他進而分析說：“我是誰—首先要知道你有什么資源、什么優勢、什么不足；我在哪里—你要知道自己在行業中的地位，如果企業本來在行業里地位很弱，還要采取極端的打法，這就很難做；我怎么去—很多老板定目標的時候不明確，很多情況是老板拍腦袋。大家要分析你在哪里，行業增長情況怎么樣、競爭態勢如何、相比去年怎么樣。在這個基礎上還要考慮老板的決心，這是不可忽視的。老板的雄心和角度是不一樣的，所以很多老板這時候往往會提出超出常規的想法，但實際上往往都實現了。除了目標之外，還有一點是我們憑什么達到這個目標。”

他還表示：“很多管理復雜是因為戰略沒有理清楚導致的，老板如果不清楚，你會發現你們都在加班，但是效率很低，為什么呢？還是戰略思路不清楚，理清戰略有利于我們減少管理。”

績效管理，讓戰略落地

有效的績效管理與戰略目標的實現不無關系，那么，如何通過績效管理讓戰略目標落地？現場參與者通過對具體案例的分析進行了一次生動的練習。

沙龍現場

被專家和現場觀眾一致認可的方案包括以下要點：一、目標分解，戰略目標制定之后要進行分解，分解之后要看達到這些目標有沒有可行性，目前存在什么困難，應該采取什么措施來確保目標達成；二、溝通，達成目標需要各個部門的配合，大家的訴求有一定的差異化，所以一定要溝通；三、目標的一致性，力求有統一的目標，這樣才不會產生本位主義。

而現場參與者在此方面也各有經驗和體會。深圳市萬誠通電子有限公司總經理薛冰分享道：“我們公司跟大多數公司不是很一樣，我們才30多人，所以績效考核和獎金制度有點像合伙人制度一樣，不只是業務員拿獎金，除了試|用期以外，所有的員工根據貢獻每個月有獎金和提成，每個月都有績效考核獎金。如果這個月公司賺錢多，大家獎金就多，下個賺錢少獎金就少一點。”

薛冰認為，這種做法可以很好地激勵員工，所以公司員工比較穩定，流動性很低。

雖然薛冰本人是業務出身，但她并不認為完成公司的銷售額完全是業務部門的事，而是認為公司是一臺機器，所有的螺絲釘都起著很大的作用。比如今天要出一批貨，如果出不了，所有的部門都會有責任，所以不管是研發還是采購，都會積極配合，表現出很強的團隊精神。

深圳市瑞信玻璃制品有限公司的Coco則介紹道：我們以前采購有采購的提成，銷售有銷售的提成，今年老板定的每個部門負責人都有股份，比如說采購、銷售和內貿經理有多少，他的股份差不多分出30%多，也可能40%多，就是為了讓各個部門的負責人發力，可以聯合起來，大家合作把團隊做好。她認為，以前的一個采購經理拿的是整個采購的提成，而現在有了股份制度，他自然而然會關心采購成本。

基于戰略的績效管理是一個復雜、細致的工作，既與企業戰略的制定相關聯，又涉及到企業每一位員工的具體工作，同時與企業的文化、人員素質等有著密切的關系。操作不當，很可能影響企業員工的情緒。吳玉光同時也提醒道：就算是根據戰略制定了很好的績效管理體系，也還是需要有一個反饋機制，員工如果覺得受到不公平待遇，他得有一個反饋渠道，這樣才有可能保證公平與公正。