波司登靠IT打造“終端王”

2012年的冬天特別寒冷，作為防寒服的王者，波司登顯然是其中的受益者。不過對此波司登集團CFO麥潤權強調，“天氣因素對我們確實有所幫助，但是作為現代企業不可能‘靠天吃飯’，我們已經完全可以控制由于天氣因素帶來的經營風險。”實際上，早在幾年之前，波司登就確立了四季化的產品轉型戰略，以多品牌、專業化、國際化推動從羽絨服到男裝、女裝等非季節性產品的橫向延伸，成為“全天候”的服裝廠商。

波司登集團于1976年創立于江蘇省常熟市，目前是全國最大、生產設備最為先進的品牌羽絨服生產商，并于2007年在香港證券交易所上市。集團旗下羽絨服品牌包括“波司登”、“雪中飛”、“康博”、“冰潔”、“冰飛”、“上羽”，非羽絨服品牌主要有“波司登男裝”、“JESSIE女裝”、“MOGAO休閑裝”、“RICCI女裝”等。截至2012年底，波司登集團在全國的零售終端超過1.3萬個。并在2012年倫敦奧運會開幕前一天，在倫敦繁華的牛津街附近開設了第一家海外旗艦店。

伴隨ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等國際品牌，“快時尚”的商業模式也給中國服裝帶來了不一樣的視野和競爭深度。與此同時隨著四季化戰略的實施，波司登服裝品牌數量快速增加，產業鏈范圍更廣，企業管理規模快速擴大，原來集中運作的多品牌管理模式。在內外交織的壓力下，波司登已經開始以網絡信息技術和電子商務平臺改造提升傳統產業，打造反應快速、執行有力的企業綜合供應鏈。

如今麥潤權驕傲的表示，波司登羽絨服從接到市場訂單到生產再將產品運送到終端門店，全過程不超過三周。如此龐大的門店數量，如此高效的運營管理，面對《首席財務官》雜志的采訪，麥潤權首次娓娓道來其中的奧秘。

全面系統化的王道

目前波司登集團在全國有100多家銷售公司和1.3萬多個零售網點，其中直營店占比25％左右，加盟商75％左右。于2008年走馬上任波司登集團CFO的麥潤權表示，“一直以來，波司登都非常重視門店終端的管理，終端信息的滯后，會對整個集團的財務管理帶來很大的困擾。”

波司登從集團總部到品牌公司，自2008年開始就在推進集團財務信息系統，現在麥潤權的一個重要工作就是對整個集團信息化建設進行重新的梳理。他坦言，“我們碰到過許多困難，以前集團的羽絨服品牌、男裝品牌、女裝品牌以及休閑裝品牌的財務信息化都是分步推進的，集團下各公司都有自己的財務信息化系統，由于核算制度、標準不一致，上報報表數據無法滿足集團層面匯總分析的需要，并且傳統的成本核算和管理方法難以真實反映企業的實際成本構成情況，難以對成本進行有效分析和控制。”

信息化建設是一項復雜的系統工程，集團旗下單位眾多，公司的產業鏈較長，集團成員企業信息化應用水平參差不齊，既要解決目前已遇到的各種挑戰，又要滿足企業長遠發展的戰略需求，同時還要兼顧各分子公司個性化需求，麥潤權感慨這一過程并不輕松。在打造集團財務信息化體系的過程中，麥潤權以“全面提升財務核算、預算管理、成本管理、資金管理、決策支持”為目的，從“服務于集團發展、服務于基層應用、服務于集中管理”的思路出發，建立項目管理制度，將“項目管理”的思想引入到系統實施之中，將整個系統實施過程項目化、管理流程具體化，從而為系統順利實施提供強有力的保障。同時在系統實施過程中引入了考核獎勵機制，充分調動了各項目公司、各部門的積極性和主動性，持續提升財務信息化建設和應用水平。

最終集團通過制定科學的、統一的基礎數據編碼規則，消除了企業應用“信息孤島”，提高了數據的準確性，實現了應用的全面集成。麥潤權帶領財務部對會計核算科目名稱及核算內容進行了統一，同時采取集團控制末級科目的方式，依據公司的管理級次，逐級分配科目，允許下級單位在上級分配的科目基礎上，添加個性化的設置，既滿足了集團管理要求，同時也兼顧了下級單位的個性化需求。與此同時，集團著力于培養既懂業務又懂財務及信息技術的復合型員工整理需求，使財務系統迅速地、有效地運用到企業的管理上。

財務系統創新

為了能夠將信息化的改造落實到位，波司登制定了切實可行的行動計劃，分批次分階段推進系統的實施。麥潤權表示，“集團旗下單位眾多，為提高實施效果，我們在整體規劃的基礎上，編制批次計劃，分期實施，并明確交付成果。”

在財務系統管理方面，波司登集團有很多自己的創新，麥潤權對此一一進行了介紹，“財務、業務一體化保證了數據的一致性，供應鏈系統、分銷系統和核算系統的對接，保證每一筆憑證都能在系統中找到相應業務單據的支撐，提高了財務信息的真實性和準確性。比如供應鏈系統，大宗物資采購的及時入庫、出庫，既確保了通過財務會計平臺自動生成總賬憑證的準確，又保證了訂單的及時生產、縮短了從接受訂單到貨品生產入庫的時間；在分銷系統中，各品牌每一件貨品在生產過程中、總部倉庫、分子公司倉庫、客戶以及終端網點的入庫、發出、銷售都有準確的記錄，保證財務核算數據的準確，據此提供的銷售、庫存分析對業務決策提供了較好的支撐。”

對于資金和預算管理方面，波司登也根據自己的行業特點進行著不斷創新：集團資金管理系統，采用收支兩條線的模式，將成員企業閑置資金予以歸集，增加了公司的理財收益，降低了資金使用成本。而集團預算管理系統，嚴格執行預算，將費用的支出控制在預算之內；嚴格的費用預算審批制度，避免了預算的隨意調整；項目一旦立項，預算數據便對該項目的費用報銷實時跟蹤，對超額費用在單據報銷時，予以預警控制。

打造“終端王”

波司登集團的信息化建設成果反映到每一個銷售終端，就打造起一個嚴密高效的網絡，麥潤權分享道，“現在我們可以通過系統隨時查看在任意一家店的銷售情況，包括衣服的顏色和型號都能詳細地查到，我們每一件衣服都有全程的追蹤，衣服是在公司倉庫、還是在零售商倉庫、還是在賣場、或者已經賣掉，我們的系統隨時都可以查詢到。”而這對財務來說，賣出多少衣服應收多少現金，都是可以隨時對賬，避免了很多信息流失帶來的風險。

一般的服裝品牌，冬裝通常在8月份之前就要生產好入庫待銷，后期的翻單補貨量會較少，而波司登羽絨服則可以做到先“小批量期貨訂單”市場試銷，再根據消費者需求、市場變化進行“大批量現貨訂單”，因此波司登羽絨服的生產主要在9?12月份入庫，這種“小批量期貨+大批量現貨”的方式最大化滿足了市場消費者的需求，同時最大化提高了資金周轉效率。麥潤權表示，“波司登從采購生產到發貨再到終端賣場的時間只需要三周，可以說是目前國內服裝品牌中供應鏈周轉最快的，正因為我們的反應速度快，所以才敢把生產入庫時間推遲到10?12月份，也正是因為這種快速反應，才使得我們的資金流動更快，庫存比率降低。”

2012~2013年度對于波司登來說是個好年份，全國范圍內的大面積嚴寒，使得羽絨服的需求量天然地有所增加，然而麥潤權卻不這么認為，“天氣對我們這一行的影響的確很大，但是如果不幸遇到暖冬呢？羽絨服企業又該怎么辦？一個現代化企業，當然不能‘靠天吃飯’，氣候風險是羽絨服等季節性產品要面對的一個重要風險，一定要把它控制在可控范圍之內。波司登在全國有1萬家店，分別分布在一、二、三、四線等不同市場，消費者的需求差異非常大，而波司登作為中國服裝行業唯一的世界名牌，即使‘暖冬’也不能不計成本地打折拋售，那會對品牌的形象造成影響。”因此麥潤權強調，依靠快速的供應鏈系統，根據消費者的需求來安排生產計劃才是降低庫存風險的最佳方法。

正如麥潤權所說，一個現代化具備風險管理能力的企業，必須有在任何情況下均能保證企業平穩發展的能力。麥潤權對此作了進一步的解釋，“并不是嚴寒造就我們的銷量增長，主要是我們內部的管理到位才能有這樣的業績，以前波司登集團將旗下的多個品牌放在一起來運作，也就是說在我們的專賣店里可以看到旗下不同的品牌。從2012年開始，我們對門店做了調整，成為專店專賣的模式。波司登、雪中飛等品牌現在都是專店專賣，更精準的定位和整體品牌個性的凸顯，使得每個品牌都更加生動富有個性，針對性強，銷量也有了顯著的提高。”

目前中國服裝業擁有全世界最完整的、具有國際競爭力的全產業鏈，可以預見中國服裝業未來將大有可為，麥潤權也自信的表示，波司登將一如既往地堅持以價值為核心的品牌建設不斷進行創新，實現中國自主服裝品牌的跨越式發展和彎道式超越。