這些他們“生命里的一天”，是不是也是你“生命里的一天”？

　　一家大型企業(yè)管組織發(fā)展的副總裁被迫要面對以下難題——在三到五年內(nèi)，公司將要面臨沒有領(lǐng)導(dǎo)人才的窘境，情況已經(jīng)嚴重到公司目前甚至都沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)人才來發(fā)展業(yè)務(wù)。

　　同時，負責(zé)招聘的主管想知道為什么公司高層會為了應(yīng)對金融危機而凍結(jié)招聘計劃。她明白公司此時確實要控制勞動力成本，但是她也發(fā)現(xiàn)，在這么一個低迷的市場里很有可能可以招募到頂尖人才。當(dāng)然，更首要的任務(wù)是要按照生產(chǎn)線主管們的要求招到人填補上那些空缺的位置。

　　還有，一業(yè)務(wù)線的主管警告說，找不到工程人才將會嚴重影響企業(yè)開辟新的市場，這對公司來說絕不是個好消息。

　　如果你對這些情景感到很熟悉，這說明你并沒有在“孤軍奮戰(zhàn)”。正如這些情景中的管理者一樣，全球大大小小的組織都很關(guān)注人才的輸入與輸出問題。

　　人才問題總是讓企業(yè)頭疼，這個“麻煩”甚至還是“與時俱進”的：人才數(shù)據(jù)日新月異，員工年齡參差不齊，全球人才流動日益加劇，員工離職率要么太高，要么太低。許多企業(yè)都很困惑，不知道下一步該怎么走。

　　領(lǐng)先企業(yè)斷然不愿放棄業(yè)務(wù)發(fā)展的機會，因此趕緊采取了行動，他們認清了現(xiàn)今和未來對人才的需求，并且做出了非常細致的規(guī)劃。該規(guī)劃與企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相契合，扎根于真實數(shù)據(jù)，并且能夠比較準確地反映全球可用勞動力的現(xiàn)狀。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃方為上策

　　管理在全球范圍內(nèi)流動的人才不是一件容易的事情，所以企業(yè)需要采用一種更具戰(zhàn)略意義的人力規(guī)劃辦法。

　　戰(zhàn)略人力規(guī)劃流程是指在當(dāng)前業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的水平下，認準當(dāng)下需求，預(yù)計未來需求，處理好人才供需缺口的一個過程。戰(zhàn)略人力規(guī)劃將長期戰(zhàn)略人才規(guī)劃和短期人力數(shù)量規(guī)劃結(jié)合在了一起。有不少企業(yè)都是先從規(guī)劃后者開始，這種規(guī)劃方式被稱為“人力規(guī)劃”，是為了解決眼前迫在眉睫的人才缺口的。

　　然而，戰(zhàn)略人力規(guī)劃遠不僅是處理眼前的人才需求，而是著眼于長期的人才需求，這些人將處于企業(yè)關(guān)鍵位置，且能支持組織的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略運行。這些人對企業(yè)的意義非同小可。這里面還涉及了對未來人才需求的預(yù)測，對內(nèi)部、外部人才供應(yīng)的評估，對可能影響到人力供需的各種因素進行檢查。這里的關(guān)鍵在于，戰(zhàn)略人力規(guī)劃是幫助企業(yè)決定于何時何地、如何找到合適的人才，特別是如何找到適用于企業(yè)核心位置的人才。

　　很少有企業(yè)會否認戰(zhàn)略人力規(guī)劃的重要性。然而對大部分企業(yè)來說，這項規(guī)劃仍還處于“籌劃中”的階段。根據(jù)翰威特咨詢公司近期的調(diào)查，25%的企業(yè)表示他們根本沒有開始對人力進行規(guī)劃。在那些已經(jīng)開始規(guī)劃的企業(yè)中，在外部人才供給規(guī)劃上，79%表示只進行了零星分析，要么就根本沒有分析。不多于33%的企業(yè)在相當(dāng)程度上或較大程度上使用了人才模型工具，只有10%的企業(yè)進行了預(yù)測性的分析。這些數(shù)字是發(fā)人深省的。

　　從根本上來說，人力規(guī)劃是否有效對企業(yè)盈虧會有很大的影響。企業(yè)的不作為，或者作為不夠，結(jié)果都是“致命”的。常見的后果有生產(chǎn)率下降、新產(chǎn)品上市延誤、質(zhì)量監(jiān)管不能、業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸、新市場開發(fā)困難、人才浪費、領(lǐng)導(dǎo)才能和技能退步等，這里面的種種都不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愿意看到的。

　　密切關(guān)注六大步驟

　　戰(zhàn)略人力規(guī)劃是一個復(fù)雜的過程，需要“量體裁衣”。每個企業(yè)都要考慮到自己獨有的那些問題。所有的企業(yè)都應(yīng)該從關(guān)注以下這六個關(guān)鍵步驟開始：

　　第一步：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和情景模擬：企業(yè)不僅要關(guān)注所需的人才，也要關(guān)注影響這個因素的經(jīng)濟、商業(yè)和整個人才市場的情況。

　　第二步：需求分析：企業(yè)需要打造一個框架，內(nèi)含所需人才的數(shù)量、質(zhì)量、定位、成本和時間，以此來確立自身的人才需求，以達到業(yè)務(wù)發(fā)展的目標。

　　第三步：內(nèi)部供應(yīng)分析：規(guī)劃人數(shù)和成本，比對過去的員工數(shù)據(jù)，來辨清一些與之相關(guān)的關(guān)鍵性問題（例如角色、能力、定位、職業(yè)發(fā)展程度等等）。

　　第四步：空缺分析：認清現(xiàn)今以及未來的人才供需間的缺口，趕緊處理這個缺口，要考慮到變化的經(jīng)濟、商業(yè)和人才市場的狀況。

　　第五步：人才市場分析：研究現(xiàn)今的人才市場、人才數(shù)據(jù)、人才能力，并根據(jù)不同地理位置分析外部人才供應(yīng)的可獲得性、質(zhì)量和薪酬壓力。這不僅是為了眼前著想，更是一種未雨綢繆的行為。

　　第六步：人才規(guī)劃：企業(yè)需要確立一個目標明確的策略，來解決人才空缺問題，全面考慮招聘環(huán)節(jié)的所有細節(jié)，包括吸引人才，面試，衡量其表現(xiàn)，培養(yǎng)，接任，保留，跳槽等。這一策略還應(yīng)該包含一個跟蹤、觀察整個過程的方法。

　　預(yù)測性的人力分析流程采取了先進的數(shù)據(jù)方法，來預(yù)計人員變動和其他風(fēng)險。這種分析方法可用于也終將用于支持上述六個步驟。這些分析法不僅能幫助雇主掌握會對人才空缺產(chǎn)生影響的各種因素，也就一些可供替換的解決方案（如處理擴大規(guī)模、收購、租借、外包時遇到的人才短缺和處理人員解雇、早退或在崗培訓(xùn)時遇到的人才過剩）提供了客觀指導(dǎo)。所以它們理應(yīng)得到各企業(yè)主的歡迎。

　　取人之長補己之短

　　有遠見的企業(yè)都明白戰(zhàn)略人力規(guī)劃的重要性，也在其中投入了足夠的時間和資源。現(xiàn)在，許多領(lǐng)先企業(yè)都已經(jīng)有所行動了。

　　與業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系在一起。領(lǐng)先企業(yè)努力將戰(zhàn)略人力規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系在一起。因此，戰(zhàn)略人力規(guī)劃能得到高管層的支持，與組織的整體業(yè)務(wù)計劃相契合。它不僅為企業(yè)解決組織層面上的人才問題，也為各個部門解決人才問題。

從供應(yīng)鏈的角度思考人才的管理。領(lǐng)先企業(yè)正將供應(yīng)鏈的概念應(yīng)用于人才管理中，以便對那些“最合時宜”的人才進行更高效的管理。

　　關(guān)注眼前，更要著眼未來，多預(yù)測、多模擬。領(lǐng)先企業(yè)正往這個“交叉分析”的人才數(shù)據(jù)庫中加入許多高級預(yù)測分析和情景模擬的成份，來中和人力規(guī)劃自身的不確定因素。人力供需預(yù)測會因經(jīng)濟、商業(yè)和人才市場的情況有很大的波動，基于這點，他們測試了這些模擬情景可能帶來的影響，做到了未雨綢繆。

　　設(shè)計一個“好看又中用”的可復(fù)制的流程。領(lǐng)先企業(yè)意識到戰(zhàn)略人力規(guī)劃是一個不斷發(fā)展的過程。他們既考慮了短期的，也考慮了長期的需求。他們利用了數(shù)據(jù)、方法和相應(yīng)的技術(shù)支持，打造了一個可持續(xù)可復(fù)制的流程。

　　采用先進技術(shù)。領(lǐng)先企業(yè)會用技術(shù)來將人才和業(yè)務(wù)成果聯(lián)系在一起，對人才空缺進行自下而上、自上而下的透徹分析；控制模擬測試；分析現(xiàn)在和未來的人力資源可獲得性；提供內(nèi)置評測工具，讓人力規(guī)劃得以實現(xiàn)“永葆活力”。

　　著眼實際。在考慮如何才能最好地填補關(guān)鍵位置的人才空缺時，企業(yè)難免要做出選擇。領(lǐng)先企業(yè)會根據(jù)客觀標準來處理這個問題。為了實施穩(wěn)健的人力規(guī)劃，他們也會對人才管理措施做出有針對性的、實事求是的改變。

　　 “終極目標”近在眼前

　　說回到本文前面提及的那個“生命中的一天”的情景，構(gòu)想一下，如果實施了戰(zhàn)略人力規(guī)劃的話，結(jié)果必定會有所不同的。

　　管組織發(fā)展的副總裁早已預(yù)計到領(lǐng)導(dǎo)人才的空缺，于是與其他人一起評估哪位員工現(xiàn)在已具備擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的能力，或者是值得培養(yǎng)。

　　他們還一起評估外部人才市場里那些掌握了必需的關(guān)鍵技能的人才的可獲得性以及相應(yīng)的成本，并且，他們評估了一些實用的人才管理干預(yù)手段，以期培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)人才以填補企業(yè)未來的空缺。

　　負責(zé)招聘的主管在高層的支持下，進行了規(guī)劃，決定聘請一定數(shù)目的經(jīng)驗豐富的工程師。她利用了這個低迷的市場，既聘請到了人才，又為企業(yè)節(jié)約了費用，而不是對這個全面的招聘凍結(jié)危機不管不顧。

　　看到負責(zé)招聘的主管花最少的錢招到了人才，幫助企業(yè)打開了新的目標市場，那位業(yè)務(wù)線主管便開始全神貫注于發(fā)展新的業(yè)務(wù)上了。這個時候，他就完全沒有后顧之憂了。

　　戰(zhàn)略人力才規(guī)劃的“終極目標”是非常顯而易見的：填補關(guān)鍵人才的空缺，保證在企業(yè)里，在合適的位置上，在合適的時間里，有合適的人各司其職。在這個競爭越發(fā)激烈、全球化程度越來越高、越來越多元化的人力市場里，企業(yè)在人才需求方面的規(guī)劃以及其表現(xiàn)，必定是決定其成功或者失敗的重要因素。

　　原文經(jīng)許可摘自 Kerry Williams、Tina Kao以及 Helen Friedman所著 Spotlight on Strategic Workplace Planning一文，翰威特咨詢有限責(zé)任公司登記 2009年版權(quán)。馮安琪譯。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。