蕭山火車站到蕭山轄區內的靖江鎮，一路上滿目紡織服裝類企業，在12月的冬雨中顯得異常冷清。在蕭山的外貿或者貼牌企業，據說大部分已經停產，而整個杭州大部分紡織服裝企業工人都已經提前放假回家。做外銷的不敢接單，做內銷貼牌的又接不到單，這是杭州服裝紡織企業乃至全國同類企業面臨的窘境。

不過，位于靖江鎮的浙江琳諾紡織品有限公司廠房里卻機器轟轟作響，工人不得不天天加班到晚上九點，并且這樣的緊張勞作要持續到春節放假前的最后一刻。這樣還在熱火朝天干的紡織企業，目前在杭州估計還不到一成。如果不是2007年毅然決然地全部停掉外貿業務，完全轉向內貿，浙江琳諾現在的命運或許如周邊大部分外貿企業一樣，茍延殘喘。

在距離靖江50公里的富陽，做成品沙發出口的杭州萬匯實業有限公司不敢走琳諾那樣的極端，他們是在兩條腿走路，堅持外貿業務的同時，將有限的資源投入到國內市場。這兩家純外貿型企業，都正在國內市場中試圖摸索出一條活路。

轉型入錯行

琳諾主要做地毯、窗簾、抱枕及羽絨被等紡織品，在蕭山眾多類似的純外銷加工型企業中規模屬于中等偏上。七八個經營管理人員，之前每年做幾千萬美元的業務很輕松。然而，2007年浙江琳諾做了一個非常極端的選擇—把原本三四百號工人裁減至三四十人，并且打定主意“不管多好的外貿單子，都不接”。

此時金融危機還未顯現，但琳諾已經覺察自身發展的困境，除了成本上漲的壓力，企業還面臨著不可控的人民幣升值壓力，并且對外商的議價能力也越來越弱。琳諾副總經理撒蘭濤表示，到2007年底有些外商就已經撇開外貿公司，直接找到工廠談生意，其對中國市場的了解比中國企業還清楚，他們能精準地算到加工企業的利潤率。當時對外貿企業而言，接單開機器生產只為了少虧一點，因為不開機器意味著虧更多。到了2008年、2009年，外貿企業面臨的境況則是接單時算算能賺錢但最后都虧錢，人民幣升值以及通貨膨脹將原本就只有5%或者8%的利潤都清洗掉了。

幸運的是琳諾掉頭較早，避免了其他外貿企業等死的慘境。然而轉型在一定程度上也是找死，琳諾就險些走上了一條不歸路。

琳諾之前做熟了紡織業，轉型后總覺得“做生不如做熟”，事實上大部分中小外貿企業轉內銷時都會做老本行，卻不料前方正有一個陷阱在等著它跳。撒蘭濤說：“當時想法很簡單，也做了一些市場調查，覺得家紡行業市場環境不錯，利潤還可以，而且床上用品在中國大家紡的概念中發展得相對慢一些，消費潛力還很大。”琳諾有點盲目地進入了，然而“剛脫虎口又入狼窩”，國內市場競爭的白熱化超乎它的想象。

最初琳諾面臨的是選擇是做純流通產品，還是做高附加值的自有品牌。前者模式操作簡單，產品生產出來直接拉到批發市場，但是品牌附加值低，利潤空間薄，純粹打價格戰。事實上，琳諾在這種模式上并沒有價格優勢。中國床上用品產業集中地在南通，那里從面料采購到加工、包裝等已經存在成熟的產業鏈，就連杭州做得還不錯的二十多家床上用品品牌的面料也大都從南通采購。更何況光南通的一個鎮就有一千多個品牌專做全國各大批發市場，就琳諾所擁有的資源而言，參與爭奪那條羊腸小道，無異于死路一條。

2008年3月，琳諾以“艾美達”自有品牌，在杭州開設了第一家床上用品直營店，并陸續在嘉興和蕭山等經濟相對發達地區嘗試開設專賣店，產品的價格與定位則向水星家紡看齊。然而無論是經銷商還是琳諾自己，不久都“感覺到不對了”。作為一個全新品牌，“艾美達”沒有任何產品附加值，經銷商直言其產品無論是性價比還是豐富程度，都無法在市場上立足，他們甚至直接到南通拿低檔次的批發貨，擺在花了十幾萬裝修費用的艾美達專賣店里銷售。撒蘭濤坦言，他們在蕭山當地一個三百多平米的直營店，一年銷售額也就是十幾萬，僅僅能支付人員工資與房租等開銷，“我們與其辛苦地開這個店，還不如把貨扔到錢塘江里”。

資金、產品開發能力等各方面原因導致“艾美達”在產品的深度和寬度上達不到市場的要求。比如單就四件套產品，可能要做幾十甚至上百個款式，而在一個兩三百米的專賣店中，必須具備寬泛的產品線，呈現大家紡的概念，消費者才更愿意來購物。同時，在生產上，琳諾也面臨兩難，因為只有四五家店，對同一花型產品的銷售需求只要一百套就夠了，但實際生產量卻要達到一千套，這么多貨又沒有足夠多的經銷商去賣。琳諾當時對庫存控制得比較好，但這也恰恰導致其銷售網絡受限。撒蘭濤說，當時的困惑是做了沒有地方去賣，但是不做就不會有經銷商來幫你賣，單靠自己的直營店就更做不出來，從而出現惡性循環。

在早期的探索中，琳諾犯了所有同類轉型企業幾乎都會出現的錯誤—對國內銷售資金周轉預期不足。外貿模式的特點是前期投入小，資金周轉快，沒有庫存；做內銷正好相反，前提投入大，在資金、庫存、人員等方面又要承受很大壓力，風險高，可能要三年后才盈利，但如果先期不大投入又做不起來。

撒蘭濤憧憬道，如果當初有五千萬啟動資金，“艾美達”這個品牌或許就做起來了。然而做外貿的慣性思維讓琳諾在資金投入上比較保守，不敢對品牌做大推廣。嘗試了一年多，最終不得不停止對“艾美達”的生產和運作。

兩條腿走路

就在琳諾開第一家床上用品直營店的前一年，位于富陽的杭州萬匯實業也在杭州新月東方家具城開設了國內第一家WILWAY沙發專賣店，但萬匯實業走得并不像琳諾那樣激進。2004年才成立的萬匯實業以生產外銷沙發套起家，其董事長朱國軍表示，這個行業進入門檻并不高，只要有產能并且保證品質，訂單就很多。隨著越來越多的美國沙發品牌從中國進口整套成品沙發，2006年萬匯實業也就跟著轉型開始做成品沙發OEM，并將產品定位于美國中產階級家庭使用的中高檔類。此時中國一下子冒出許多新工廠來接單做出口美國的成品沙發，并且到2008年出口額達到了80億美元。

在中國工廠大肆擴大產能的同時，美國整個沙發市場的銷售額卻從2006年開始出現疲軟。沙發行業有個規律，就是在整體經濟轉差之前會提前轉差，而恢復則要比整體經濟恢復慢一兩年，整個發展弧線特別長。當時，中國對美國成品沙發的出口量很快超過了意大利，然而突然加大的供應量也使得整個沙發加工出口市場呈現供過于求的狀態。這從萬匯實業每年增速可見一斑：2004年到2006年每年翻一番，2006年到2008年每年為30%，此后則是每年10%。

其實，朱國軍在2004年成立公司時就注冊了WILWAY（萬匯）的品牌，只是一直雪藏著，因為“一開始就想到遲早有一天要做自己的品牌，否則不會有發展的潛力和空間”。但萬匯實業2007年嘗試在國內開的第一家專賣店不太成功。如同大多數外貿企業一樣，朱國軍原本認為把外貿尾單拿來做內銷即可，而且除了店鋪本身位置不佳，當時品牌管理人員亦缺乏經驗，基本上在等客戶上門。開一個專賣店每年要有一兩百萬的投入，此時朱國軍做內銷的決心并不大，畢竟外銷單子利潤低但量還在，業務發展也比較平順。

不過，2010年朱國軍下定決心做內銷了，除了內銷可以規避每年5%的匯率損失，他更中意的是產品自主定價權。“美國零售店議價能力太強了，定價權完全在他們手里，一套沙發賣599美元，就永遠是這個價，不管你這邊生產成本怎么上漲、匯率怎么變化。”而且中國加工企業大多抱著提高銷量、做產值的目的，對美國零售店而言就是“你不做自有人做”。其實這種自殺式擴張，最終連薄利都沒有，都會虧損。

做內銷，在朱國軍看來，雖然有點被迫但時機也成熟了。萬匯實業做了八年外貿，已經在產品品質和資源上有了扎實的積累，也培養了自己的設計人員和技術人員；而且美國是全球沙發行業信息匯集最集中、競爭最激烈的市場，一直專注于做美國市場的萬匯實業對于全球性競爭了解得比較充分。就國內市場而言，朱國軍所看重的中產階級消費群體也成熟了。

朱國軍自視萬匯實業具有“正規軍”的優勢，因為國內家具市場大多數為小作坊式生產，其在產品質量上與外貿企業相比有很大差異。面對具有成熟品牌的大企業，朱國軍則采取差異化競爭，試圖引導消費者嘗試美式客廳文化。而且他們還有價格優勢，同樣產品價格則要低10%-20%。在產品上，朱國軍也完全改變了之前銷外貿尾單的做法，而是對外銷產品中的精品進行符合中國消費者需求的微創新。同時在企業內部設置獨立的中國事業部以及品牌管理部，朱國軍聘請了職業經理人團隊，并且放手讓團隊去操作內銷市場，自己的精力主要還是放在產品的品質上。“這個行業沒有捷徑，產品都是靠手工做出來的，在市場上靠得是口碑，因此品牌的建立要有品質保證，這背后有一整套生產系統的支持，一旦降低標準再要恢復就很難了。”

盡管打算在國內市場開100家店，但目前朱國軍只在杭州開了四家店作為試驗場，積累培訓、標準、流程等經驗，并且通過每家店的銷售業績來決定下一步的市場拓展。

萬匯實業并沒有像琳諾那樣完全倚重國內市場，朱國軍期待企業能在外貿和內銷上兩條腿走路，因此除了原有的OEM，他在美國嘗試網絡銷售自有品牌的沙發，后者培育了兩年，直至2011年才有銷售量。

尋找藍海

琳諾就沒有萬匯實業那么篤悠了，內銷已經是生死攸關的事情。撒蘭濤思考，轉型成敗的核心要素還是要選對細分行業，尤其紡織外貿類企業，資產規模都不大，必須找到一個馬上能見效的產業，否則熬不了一年就得死。第一次轉型，琳諾選擇了一個低產出高投入的產業，玩慣了資金快速周轉的外貿企業完全不適應。第二次該轉向何方？

蕭山是羽絨之都。2009年，琳諾瞄準了一個已經在市場存活了10年卻仍然能讓消費者耳目一新的產品—羽絨內衣。撒蘭濤開玩笑說，自己經常在全國經銷商大會上說，這是一個見人說人話見鬼說鬼話的產品。它在羽絨服和內衣之間重新細分了一個市場，創造了一種消費需求。其實羽絨內衣在10年前就由蕭山當地一家紡織企業開發出來了，但一直作為功能性產品，保暖但難看，購買人群為老年人，每年也就千把萬的產值。琳諾要做的，是像加多寶重新定位王老吉涼茶那樣，對羽絨內衣進行變革和創新，針對三十歲以上消費群，加入時尚的設計元素，讓它變得好穿又好看。

僅用了兩年時間，琳諾的“羽妃”牌羽絨內衣就做到了行業老大，其銷售額從2009年六百萬元，猛增至2010年兩千萬元，2011年更是達到了八千萬元，而排名第二的企業也就兩千萬元。撒蘭濤說，能做起來的一個重要原因就在于這是一個藍海，市場上幾乎沒有同類產品，因此在全國招商很容易，銷售網絡建設得很快。“以前做床上用品，一年辛苦做來下來全國也就一二十個點，現在振臂一呼，一年就在全國鋪了一千個點。有了網絡，貨賣得出去，我們就敢大量生產，這樣形成了一個良性循環。”

然而，琳諾沒有高興多久，就又一次陷入了苦惱。2011年國內市場一下子冒出了40個羽絨內衣品牌，而且產品款式完全仿照琳諾在2010年銷量非常好的經典款。撒蘭濤倒不在意這些草寇企業對其銷售額的影響，卻擔心這些攪局者會將一個新生市場變得新生市場變得雜亂無章，乃至最后大家全都死掉。

要把羽絨內衣市場從“走鋼絲”變成“走鋼管”，最終變成走小路再到大路，需要眾多參與者一起培育，但“羽妃”剛做了兩年，還沒有什么產品附加值，消費者對其認知度并不高。撒蘭濤清醒地認識到，目前消費者的購買還屬于產品消費而非品牌消費，一旦像波司登這樣實力更強的企業參與其中，以琳諾目前的境況，是無法抗衡的。

要從眾多競爭者、仿冒者中突圍，撒蘭濤認為企業唯有加強自己的產品開發能力、終端網絡建設以及品牌推廣。但第一項就是琳諾自身面臨的最大困境——產品的開發創新能力不足。“大牌設計師看不上這個行業，我們也養不起，自己培養的團隊在開發設計上還跟不上市場的需求，穩定的產品開發體系還沒有形成。”

2012年琳諾刻意放緩增速，目標定在1-1.2億元，也是受資金、人才等因素制約。撒蘭濤說民間借貸是企業絕對不碰的紅線，但明年產值1億的話，啟動資金要五六千萬，除了自有資金，更多還是來自銀行貸款，而從銀行融資實際成本超過10%，萬一貸到的不是現金而是匯票，貼現成本又要再加10%，但企業利潤并沒有這么高。

此外，阻滯琳諾腳步的還有產能，而產能又受限于目前普遍存在的民工荒。廠里一線技術工人，好的話一個月也有五六千收入，但是一樓廠房還是因為招不到人而空著，為此琳諾不得不到勞動力大省安徽去建立生產基地，來滿足企業未來五年的發展。這也是蕭山地區紡織企業到外地建廠的首例。

企業存亡的威脅隨時存在。最近一直出差的撒蘭濤又遇到了一個難題：預期銷售額中80%已經從廠里出貨，但產品還沒有真正到消費者手里，因為今年是十年不遇的暖冬，代理商和經銷商手頭都壓著貨，經銷商補貨頻率和金額與去年相比不那么景氣。“現在要想辦法幫助經銷商減少庫存，把貨賣出去，否則今年他們死，明年就是我們死。”

專家點評

要形成真正的品牌思維

不能否認，靠別人供給電源的生活，讓很多外貿企業逐漸發展起來。他們學會了大品牌的技術、方法和管理，深知產業鏈發展的格局，欲尋求進一步的發展與突破。我稱之為處在掌握“開關權”的重要關口。在此種情況下，一部分企業急功近利，選擇了走山寨之路，結果是另一種黑暗日子。另一些企業，則開始了尋找“開關權”的另一次創業，這就是創立自己的品牌。

創品牌就要擁有自己的渠道、終端、傳播。而這些都需要錢和時間，對于轉型企業有難度。但從長遠發展來看，不管是現實還是理想，擁有自己的渠道和品牌，是企業撐控“開關權”的核心。

中國這個全世界最大的市場，相對于投資需求而言，我們消費需求的增長還有巨大的上升空間，城鄉居民的消費潛力仍然十分可觀；相對于政府消費而言，居民消費有很大的增長潛力；相對于城市而言，農村消費市場有很大的發展空間。只要在這個龐大的內需市場中站住腳，你的品牌就有極大創造機會，因為此時剛性需求會讓消費者對產品有更深厚的體驗，企業也更容易建立與消費者的關系。所以，在經濟整個格局中看品牌，在整個消費走勢中看品牌，企業才會真正出頭。

琳諾和萬匯這兩家企業要創造強大的剛性需求，就要先認清楚所處市場的本質。首先是要有創新性的產品，沒有這個創新性就無法有好的體驗，沒有好的體驗也無從認知品牌。品牌是講產品的設計與品牌的美感，比如琳諾更多在內衣的情感性上下功夫，產品的差異化與創新性就會大大加強。千萬不要在保暖上折騰，這上面已經沒有什么空間了。沙發也一樣，舒適性不是第一位的，美感才是第一位的。只有美感才有體驗，只有形式感才有深入的吸引力。

當然，大多數外貿企業的資產并不大，在手頭資金并不充裕的情況下，要運作一個全新品牌，首先要把有限的資金用在品牌的戰略定位上，從品牌定位上顛覆相關競品的優勢，從而開創一個新品類。其次，在相關多元化的策略指引下，有效地選擇新品類的空間值，不要選錯了方向。第三，借助網絡營銷與口碑行銷來啟動市場，這是一種最節省的品牌認知法。在具體的做法上，要先有好的品牌戰略，再有好的適合于市場的產品，其次是設計好銷售的渠道。新品牌以渠道打天下，是一條相對好的捷徑。以渠道帶品牌，以品牌促渠道，前期主要是靠產品力拉動，后期才可能有品牌力；在品牌力形成之前，以傳播力牽引。

就琳諾目前面臨仿冒困境而言，它必須找到自己品牌的核心競爭力。如果你能比競爭對手看得更遠，在品類上領先半步即可。要在現有品類中進行顛覆，如蘋果手機與小米手機那樣以外來者的姿態一進入就是領導者，要做到這些，就是靠不斷創新，無論是產品、服務等方面先持續領先，后變成領導者就是自然而然的事。當然，這其中要在渠道、營銷、品牌等相關元素上進行一些顛覆性的設計與策劃。

琳諾和萬匯目前還沒有形成真正的品牌思維，還是以外貿的經驗搞內銷，這是最大的誤區。轉變思想的核心，是要在產品設計與渠道上打造品牌微笑曲線，不要在生產上費心思。要建設豐富的產品線、進行寬渠道設計，要舍得在營銷上進行投入，特別是網絡行銷方面的投入。找好定位，定好渠道，做好傳播，營銷得當，苦干三年。

專家點評

新風險與新機遇

貝恩咨詢公司（Bain&Company）研究了全球2000家企業的增長戰略，結果發現企業最危險的決策就是偏離核心業務。幾百個案例表明，企業因為過早地放棄自己真正的優勢而破壞了核心價值。

琳諾的第一次轉型的確不理想，游離于打造自己的品牌還是做市場營銷之間。可是琳諾能夠在外貿企業蕭條之前急流勇退，又在已經存在多年的羽絨服市場上異軍突起，僅用兩年時間就把“羽妃”牌羽絨內衣做到行業老大，顯示出琳諾具有相當的市場感知能力和市場開拓能力。現在琳諾雖然是行業老大，可是卻又面臨著山寨產品競爭、人才、融資以及暖冬等問題的壓力。

首先，琳諾不需要再次急流勇退，因為這個市場是比較長久的。盡管有暖冬的難題，然而越是長江以北越需要冬衣，中國幅員遼闊人口眾多，這個市場是相當大的，實際上也有海外的空間。雖然不能說這類產品具有鹽業那樣的生命力，但是決不至于像拷機、黑白電視機那樣成為匆匆過客。撒蘭濤說“現在振臂一呼一年就在全國鋪了一千個點”，這也說明產品具有相當大的需求。

關于山寨產品的問題，可以通過品牌的競爭來解決。譬如上海出租業有五大品牌，包括大眾、強生、錦江、巴士和農工商，可是少女白領說她們只選擇兩三個品牌甚至只選擇一個品牌。對于品牌的培育，需要長期的呵護，像德國的名牌鋼琴、法國的高檔葡萄酒，都是經過了跨世紀的精心呵護。

在品牌的培育上，琳諾應當舍得投資。中國藥業的著名品牌同仁堂就歷經這樣的過程，促使同仁堂擁有更大市場份額的原因固然很多，但對研發的重金投入是一個重要因素。舍得投資和中小企業融資難的確是一個悖論，不過隨著地產的冷卻和金融產品的豐富，企業應該會有更多的機遇。

至于萬匯實業這家企業，應該說它是在合適的地點、合適的時間執行了合適的戰略。當然這個合適的戰略是系統性的—公司的長期規劃、研發投入、營銷網絡、管理團隊、品牌培育等，都比較成功。

萬匯現在一方面應該做大做強，更上一層樓；另一方面，隨著海外事業的拓展還需要解決好跨文化管理和溝通的問題。此外，還要重視發展速度的辯證關系。穩，是董事長朱國軍做企業的一貫風格。這種穩健做法自然是重要的，也成為朱國軍的優點和個人風格，可以避免許多欲速則不達的風險。

可是從辯證的角度聯想，欲速則不達和快魚吃慢魚往往是互補的。智慧之王所羅門指出，智慧人的心能辨明時候和定理..各樣事務成就都有時候和定理。

在今天的全球市場上，他們也是一支非常強大的力量。不僅有西門子、大眾、漢莎、拜爾這些大公司，還有一大批精干的中小型企業。一個傳統的風格是德國企業中超過90%都是家族企業，他們能夠把某種產品做到極致，譬如生產地下工程和采礦業機械設備的鮑爾公司就是一個例子，作為家族企業如今已經傳到第七代。去年出版的《德國企業全球800強》的朗氏出版社老板朗根沙伊特就對德國這些品質精良、豐富多彩的企業產品深為贊嘆。德國企業注重厚重積淀式的發展模式，同時也勇于外向拓展。德國媒體指出，提到中國，德國經理們的眼睛就發亮。

從另一方面而言，這也為中國企業在德國開展收購業務提供了機遇。波恩大學的中國問題專家麥耶爾(MaximiliamMayer)指出，大部分的中國企業在美國或者是歐洲市場其實都不是很有名。如果中國企業現在可以使用一個著名的品牌，而且可以控制它，就可以增加自己的知名度。

像萬匯這樣的企業，在時機成熟的條件下，可以嘗試通過收購品牌的方式來加速自身的發展。