每間辦公室或每個車間都至少有這么一個人——在角落里面觀察著大家，然后腦子里記下種種事情，事后再向老板匯報。在眾多工作場所，辦公室告密者是一個會不斷打小報告的可靠人物，也是一個會煽動謠言和破壞團(tuán)隊精神與士氣的惡人。但打小報告必定會具有破壞性嗎？在一些情況下，對正在發(fā)生的事情進(jìn)行匯報是更好的一種選擇——事實上也是必要的一種選擇——那么是否可以通過一定的做法和政策讓打小報告變成一種有用的工具呢？但是要決定是否打小報告并不像聽起來那么簡單。

“直覺告訴我不要參與其中，但我不確定這樣做是否正確，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·畢德威爾（MatthewBidwell）說，“問題在于你所在的企業(yè)是什么，以及你的職責(zé)是什么。當(dāng)碰到的情況讓你認(rèn)為存在不道德的一面，是錯誤的，必須得到制止，而且有可能會對某人造成真正的傷害——經(jīng)濟(jì)傷害也一樣，或者是給客戶關(guān)系造成傷害——那么我覺得這其中的道德標(biāo)準(zhǔn)就變得相當(dāng)重要。”

揭發(fā)和報告非法或不道德行為需要采取行動。但對于更加常見的問題，游戲的規(guī)則就變得沒那么清楚，也讓潛在的打小報告變成了一種必敗的兩難局面。沃頓商學(xué)院阿瑞斯高級管理教育學(xué)院（ArestyInstituteofExecutiveEducation）副主任莫妮卡·麥克戈拉斯（MonicaMcGrath）說：“盡管匯報存在風(fēng)險，但不匯報也存在風(fēng)險。”

看到什么報告什么

一些人力資源和管理者認(rèn)為打小報告的情況正在增長。為什么這種情況現(xiàn)在變得更加常見？畢德威爾的觀點認(rèn)為這源于自我管理團(tuán)隊的出現(xiàn)，這點也是自相矛盾的。加拿大達(dá)爾豪斯大學(xué)（DalhousieUniversity）教授詹姆斯·巴克（JamesR.Barker）在1993年進(jìn)行過研究。研究顯示，相比于向單一的老板匯報而言，如果要向一隊同僚匯報，員工們集體有著更強(qiáng)的自我約束力。一名小型制造公司的員工告訴巴克說：“現(xiàn)在，整個團(tuán)隊圍繞著我，整個團(tuán)隊都在觀察我做事的情況。”

“他的聲音被工作中的噪音所掩蓋。但這個員工告訴我，相比于在公司過去的官僚系統(tǒng)中工作而言，他覺得現(xiàn)在對自己有了更密切的觀察，”巴克在論文中寫道，“他舉例說，他以前的上司可能會容忍手下人遲到幾分鐘的情況，但他所在的團(tuán)隊對于遲到采取的是零容忍政策，而且成員們會很仔細(xì)地監(jiān)督自己的行為。”這篇名為《鐵籠緊鎖：自我管理團(tuán)隊中的協(xié)同控制》（TighteningtheIronCage:ConcertiveControlinSelf-ManagingTeams）的論文刊發(fā)在《管理科學(xué)季刊》（AdministrativeScienceQuarterly）上。

“我認(rèn)為整體感覺就是工人們認(rèn)為自己得到了更多的賦權(quán)，這是件好事，”畢德威爾說，“生產(chǎn)力得到了提高。”但“讓人煩惱的副作用之一就是這也意味著同事們開始彼此進(jìn)行懲戒，而這樣做的方法之一就是打小報告。”

事實上，斯坦福大學(xué)（StanfordUniversity）在2014年進(jìn)行了一項研究。這項名為《八卦和排斥推動了團(tuán)隊合作》（GossipandOstracismPromoteCooperationinGroups）的論文由馬修·范伯格（MatthewFeinberg）、羅伯·韋勒（RobbWiller）和邁克爾·舒爾茨（MichaelSchultz）合著，刊發(fā)在《心理科學(xué)》（PsychologicalScience）期刊上。研究顯示，自我治理團(tuán)隊證實了在培養(yǎng)利他主義方面集體的力量。研究人員找來了9組人，每組由24個人組成。研究人員請他們就可能給他們在經(jīng)濟(jì)方面帶來收益的選擇項進(jìn)行決策，此后成員們會被打散，加入另一個截然不同的團(tuán)隊。每個團(tuán)隊可以就此前團(tuán)隊成員的行為進(jìn)行八卦，以排除那些他們不愿意與之打交道的人。當(dāng)成員們得知其他人正在對自己八卦，他們就會改變自己的行為。

再回到打小報告上。一些研究提出，是否愛打小報告在一定程度上取決于他們是哪一代人。2011年由道德資源中心（EthicsResourceCenter）進(jìn)行的調(diào)查《職場道德的代溝》（GenerationalDifferencesinWorkplaceEthics）顯示，千禧一代會比前幾輩人更多地觀察工作中的不當(dāng)行為。該報告所針對的是從濫用公司信用.卡到性騷擾等更加嚴(yán)重的一些錯誤行為。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相比于年齡稍長的工人們而言，最年輕的那些工人們在很大程度上更可能去報告自己所觀察到的一些錯誤行為，兩者的比例分別為39%和67%。報告稱：“研究顯示，工人們越年輕，則更可能感受到壓力，更加可能去觀察不當(dāng)行為，并且因為打小報告而遭受打擊報復(fù)。”

臉譜網(wǎng)告密者

時代變遷也帶來了全新的一類告密者——臉譜網(wǎng)告密者。他們可能是在臉譜網(wǎng)上抱怨同事的格子間凌亂不堪，或者是因為老板而在臉譜網(wǎng)上發(fā)牢騷。同樣，這種行為也存在年齡方面的因素。“嬰兒潮一代懂得這是自己的工作，同事們并不一定要彼此喜歡。大家完成自己的工作，然后各回各家，”琳達(dá)·威利（LindaWilley）說，“而更加年輕的一代人在成長過程中習(xí)慣了即時滿足，所以如果感覺自己受到不公，如果有人得到了什么而自己沒有得到，他們就會到臉譜網(wǎng)去吐槽。”威利是福羅里達(dá)州卡車公司杰克遜維爾（Jacksonville）的人力資源總監(jiān)，同時也在美國人力資源管理協(xié)會（SocietyforHumanResourceManagement）的紀(jì)律委員會任職。

如果有員工告之某同事在臉譜網(wǎng)上公開對自己進(jìn)行抱怨，經(jīng)理人應(yīng)該做何回應(yīng)？威利表示，這取決于在網(wǎng)上說了什么。“如果是關(guān)于某人就老板發(fā)發(fā)牢騷……那就不要管，繼續(xù)做自己的事情。我認(rèn)為這表現(xiàn)出了發(fā)帖人的不成熟，而且全世界都將看到這點。但你并不想馬上對臉譜網(wǎng)上的這個帖子視而不見。你想知道到底說了什么，然后做出自己的決定。如果存在暴.力威脅的可能性，那么你就必須認(rèn)真對待了。”

要對社交媒體上的帖子和其他形式的表述方法進(jìn)行詮釋，就必須對法律有所了解。《美國國家勞資關(guān)系法案》（NationalLaborRelationsAct）保護(hù)員工特定的行為。例如，2008年時，某建筑承包商在華盛頓州萊克伍德市工作的3位員工在YouTube的一段視頻中表達(dá)了自己對某施工場所安全性的擔(dān)憂，結(jié)果他們被雨城承包公司（RainCityContractors）開除。《美國國家勞資關(guān)系法案》裁定此類行為受到保護(hù)，而且雇主和員工達(dá)成了和解，員工們重返工作崗位。大量其他例子最終也是類似的結(jié)果——有些也是具體針對社交媒體的——不管工人們隸屬于哪個工會，《美國國家勞資關(guān)系法案》都授予他們權(quán)力參與“為了集體勞資談判、其他互助、以及保護(hù)目的等所采取的相關(guān)行為”。

威利表示，雇主可以通過員工政策來要求“人人尊重他人，并且始終保持職業(yè)化的行事方式，然后如果有人堅持傳播謠言和打小報告，你就可以要求他們對此負(fù)責(zé)”。但勞動法的效力高于公司政策。她說：“告密問題上存在非常細(xì)微的分界線。”

員工應(yīng)該切記，從組織激勵的角度來說，管理層在勸阻或消除告密上有著充分的理由。“它肯定會影響到工作場所，”威利說，“它可能影響士氣和生產(chǎn)力，團(tuán)隊精神會顯著下滑，因為人們開始不再彼此信任，他們開始做繭。此后離職率會上升，因為優(yōu)秀的員工認(rèn)為經(jīng)理人并沒有能控制這種情況，工作場所變成了一個不良環(huán)境，這也會影響到招聘成本。所有這些僅僅是因為一兩顆老鼠屎。”

信任和后果

專家們表示，員工在決定是否告訴上司自己所看到的一些讓人擔(dān)心的問題時必須考慮眾多可能的后果。要考慮的方面之一就是確保你所相信的事實真的就是事實——例如，懷疑同事的那名員工可能自己有上癮的問題。“你必須百分百確保自己盡可能多地了解情況，”麥克戈拉斯說，“你可以這樣說，‘我認(rèn)為這正是現(xiàn)在所發(fā)生的情況，這種情況可能正在發(fā)生，我有證據(jù)證明這種情況可能正在發(fā)生，’你必須真正能夠證明自己在說什么。”

人們必須考慮到，在對這些問題進(jìn)行抱怨之后，進(jìn)行這番抱怨的人通常就無法控制接下來會發(fā)生的事情——而且有時候后果會比預(yù)期的更加糟糕。“我還記得一家公司的首席執(zhí)行官收到一封匿名信……該信主要是匯報在一次公司派對上出現(xiàn)的飲酒過度和不當(dāng)行為，而且這其中也存在一定的事實成分，”麥克戈拉斯說，“這封信毀了該人的職業(yè)發(fā)展。這是一次性的事情嗎？我們不知道。如果你接到類似的東西，就必須做出回應(yīng)。”

告密和揭發(fā)一樣，有時候是告密者/揭發(fā)者遭殃——尤其是當(dāng)告密者/揭發(fā)者在權(quán)力架構(gòu)中處于低層位置，而且當(dāng)時涉及到更嚴(yán)重的問題時。“一邊是年僅23歲的年輕人，一邊是被揭發(fā)者，他們的權(quán)力如何可以相比？你是否可以找到其他方式讓人們?nèi)ビ^察那些行為？我告訴人們，他們將必須付出一定的代價，所以要清楚全局，”麥克戈拉斯說。

戰(zhàn)略之一就是采取匿名舉報，但這也可能會反過來傷害舉報者。“一方面，顯然它會降低你的風(fēng)險，”畢德威爾說，“另一方面，沒有什么東西可以做到絕對的匿名，而且有觀點認(rèn)為，如果你采取這種方式來舉報的話，你可能也應(yīng)該要對此負(fù)責(zé)。如果你沒有準(zhǔn)備好以負(fù)責(zé)的方式來做這件事情，你就必須捫心自問，你是否真正做好準(zhǔn)備要這樣做。”

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·科布（AdamCobb）表示，每種情況都是不同的，但有一些有用的經(jīng)驗法則可以借用。人們在決定是否要大聲說出自己所認(rèn)為的某位同事的違規(guī)行為時可以先問問自己這些問題。如果不向組織匯報這些犯錯的行為，組織是否會要為此負(fù)責(zé)？告密的動機(jī)是否只是將個人之間的翻舊賬裝得像是某種更高尚的行為？是否可以直接與存在問題的工人對話，以另一種方式來糾正該問題？此后，還有一個方面，即問題的嚴(yán)重程度。他指出，假公濟(jì)私，在公司打印幾張個人的報稅表，或者是從公司盜竊大量的紙張加以出賣，這兩種問題之間存在重要的區(qū)別。

“如果有人是遲到5分鐘，你真的需要去告訴上司嗎？從一定程度上來說，公司內(nèi)部存在不成文的規(guī)定，”科布說，“當(dāng)我們真的不知道要怎么做時，我們就會從其他人身上來尋找線索。有些是融入在文化中的。但組織也可以制定一些政策，幫助人們?nèi)绾蝸響?yīng)對自己的擔(dān)憂——建立機(jī)制，讓人們可以通過匿名的方式來進(jìn)行匯報，獲得建議，同時無需害怕報復(fù)。有些這種事情你可以輕松地編成相關(guān)規(guī)定。”

管理層能識別打小報告和說真話，員工們應(yīng)該可以對他們有此期望。科布說：“人力資源部門在這個領(lǐng)域的干預(yù)會發(fā)揮作用，為該人弄清楚哪些是符合紀(jì)律規(guī)定的，哪些可以不用去干涉。”

要點在于仔細(xì)思考自己要說什么，如何來說，以及為什么要如此。當(dāng)然，抱怨的頻次也同樣是一種很好的晴雨表，讓人們看到問題真正出在哪個方面。沒有人喜歡常常打小報告的人。“我認(rèn)為許多人并沒有意識到這會破壞他們作為員工的可信度，”威利說，“你不會去提拔一個曾經(jīng)打小報告的人。”