這讓人想起最近著名戰(zhàn)略大師邁克爾·波特中國之行時(shí)回答觀眾提問時(shí)的一個(gè)觀點(diǎn)。當(dāng)有人問他中國企業(yè)應(yīng)該如何擺脫價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，進(jìn)而采取差異化戰(zhàn)略時(shí)，他的回答大致是：不要指望一蹴而就，必須先有第一家，而后有第二家，然后才有越來越多的企業(yè)開始從價(jià)格戰(zhàn)的慣性中擺脫出來，嘗試差異化的戰(zhàn)略。

他的話實(shí)際上正好印證了中國企業(yè)一直采用的成長模式：通過不斷的投資來促使市場份額和銷售量的快速增長。這種模式有它的歷史特定性。最初，企業(yè)的基本功能是生產(chǎn)，不管生產(chǎn)多少，都不愁賣不出去，這段時(shí)間可能一直持續(xù)到20世紀(jì)90年代初，有一些延續(xù)到20世紀(jì)90年代中后期，個(gè)別延續(xù)到現(xiàn)在，比如電力。這個(gè)時(shí)期主導(dǎo)人們進(jìn)行購買決策的是功能，企業(yè)自然只需不斷擴(kuò)大投資生產(chǎn)就可以快速增長，目前相當(dāng)一批比較成功的企業(yè)，比如聯(lián)想、海爾等，都是在這個(gè)時(shí)期開始完成其原始積累的。

20世紀(jì)90年代前后開始，越來越多的市場供給開始過剩，人們有了更多的選擇，這時(shí)，人們的選購更加看重價(jià)格和購買的方便程度，國內(nèi)家電廠商和個(gè)人電腦廠商的崛起便是充分利用這兩點(diǎn)的典型：它們利用國外廠商剛剛到中國、產(chǎn)品定位相對高端的機(jī)會，通過不斷擴(kuò)大產(chǎn)能和擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，搶占了大片的中低端市場。這種成長模式之所以幫助中國企業(yè)取得了成功，是因?yàn)橹袊�整體市場在這期間仍然足夠大，后來第一輪市場圈地結(jié)束后，仍然可以依靠不斷降價(jià)來使市場保持高速的增長。

海爾、聯(lián)想、華為這幾家企業(yè)一直被認(rèn)為是中國企業(yè)的典型，不管你承認(rèn)不承認(rèn)，也不管它們是否宣稱技術(shù)或品牌是其競爭優(yōu)勢，一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)是，如果放在國際化這個(gè)大的競爭平臺下，它們的成長直到現(xiàn)在依然沒有完全脫離依靠價(jià)格和銷售網(wǎng)絡(luò)的粗放式成長階段。比如，聯(lián)想的電腦在國內(nèi)廠商中可能的確已經(jīng)足夠差異化，但如果與戴爾、惠普這些國際企業(yè)比較起來，它們的差異化卻變得不值一提——現(xiàn)在，它在價(jià)格和渠道方面的優(yōu)勢已經(jīng)越來越微小，必須與越來越多的國際廠商在同一個(gè)平臺上展開競爭。這時(shí)，什么會主導(dǎo)人們決策呢？是民族感情嗎？我看不太可能！一些基本的商業(yè)規(guī)則開始發(fā)生作用——在同樣的價(jià)格和功能下，換成我，肯定會選擇品質(zhì)更有保證，品牌更國際化的產(chǎn)品！我想大多數(shù)人肯定和我有同感。

那么，在新的時(shí)期什么樣的成長模式是合適的呢？必然是更加依賴于管理（而非過去的銷售）。紐約州立大學(xué)萊溫國際關(guān)系和商務(wù)研究生院院長、前駐中國咨詢顧問西蒙(DenisFredSimon)和其他一些美國學(xué)者也認(rèn)為，中國公司需要尋求一條不同的成長之道：加強(qiáng)內(nèi)部管理、提高研發(fā)開支、更多關(guān)注業(yè)務(wù)的實(shí)際表現(xiàn)而不僅僅是迅速增長。這意味著什么？舉個(gè)例子：什么是影響聯(lián)想國際化的首要因素？我的選擇不是品牌，不是技術(shù)，而是質(zhì)量——一個(gè)被中國企業(yè)認(rèn)為只要過得去就行，最多可以通過服務(wù)來彌補(bǔ)的因素——聯(lián)想如果不解決這個(gè)問題，任何努力可能都是徒勞的！而高質(zhì)量離不開良好的管理。