我們?cè)缫阎�道領(lǐng)導(dǎo)者在其職業(yè)生涯內(nèi)是需要持續(xù)學(xué)習(xí)的。大約50年前，美國(guó)總統(tǒng)約翰·肯尼迪(JohnF.Kennedy)主張“領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)缺一不可”。約40年前，阿爾文·托夫勒(AlvinToffler)因一句著名論斷而聞名天下：未來(lái)的文盲不是那些不識(shí)字的人，而是那些不懂如何學(xué)習(xí)的人。

在這個(gè)呈現(xiàn)動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜和模糊特點(diǎn)的世界里，這一點(diǎn)體現(xiàn)得尤其明顯。在當(dāng)前環(huán)境下，知識(shí)的創(chuàng)造和變化速度更快，投資人、員工、公眾和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求更高，這些因素在不斷給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，需要領(lǐng)導(dǎo)者給予其全新的響應(yīng)。在這樣的世界里，正如馬歇爾·戈德史密斯(MarshallGoldsmith)幾年前說(shuō)過(guò)的那樣，“(領(lǐng)導(dǎo)者)過(guò)去行得通的手段，將來(lái)未必行得通。”

因此，領(lǐng)導(dǎo)者(包括高管人員)絕對(duì)有必要繼續(xù)開(kāi)發(fā)新的響應(yīng)形式和新的能力。這里有個(gè)好消息：根據(jù)我們多年來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究，確實(shí)有可能讓高管人員學(xué)會(huì)新的能力。他們的個(gè)性沒(méi)變，也不需要變。但他們可以學(xué)習(xí)新的技能以及新的能力—也就是說(shuō)，他們有能力高效地完成新任務(wù)，而不必過(guò)多地進(jìn)行思考，也不必改變我們稱之為“個(gè)性”的個(gè)人偏好。

掌握周期

壞消息是要做到這一點(diǎn)很難。盡管現(xiàn)在高管們能獲取到的知識(shí)和培訓(xùn)比以往更多，他們還是需要把這些知識(shí)整合到工作行為當(dāng)中去。要想做到這一點(diǎn)，他們必須完成以下三步。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須找到進(jìn)行改善的需求。如果我們對(duì)自己在某個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)感到滿意，也就不會(huì)付出時(shí)間和精力去改善它。所以第一步就是從“不知道自己辦不到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;知道自己辦不到”。

我們大多數(shù)人都有過(guò)這種經(jīng)歷。用學(xué)騎自行車來(lái)打比方的話，這就是我們拿掉輔助輪，并意識(shí)到自己無(wú)法平衡車身的時(shí)候。然后我們必須掌握如何走直線，這讓我們從“不知道自己辦不到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;知道自己辦不到”。這要求我們專注于它，勤奮練習(xí)，堅(jiān)持不懈，尤其是在你栽跟頭的時(shí)候。

熟能生巧，你就能從“知道自己辦不到”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;不知道自己辦得到”，就跟騎自行車一樣。一旦你會(huì)了，不假思索就能做。

遺憾的是，對(duì)高管人員來(lái)說(shuō)，這要比小孩子學(xué)騎自行車更復(fù)雜一些。因?yàn)榕c小孩子不同，高管在試圖學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)力行為之前并非白紙一張。新的領(lǐng)導(dǎo)力行為通常要費(fèi)一些周折才能取代現(xiàn)有的已經(jīng)根深蒂固的習(xí)慣。

那么，我們?cè)撊绾慰朔�這些舊習(xí)慣的慣性？首先，看看是什么在妨礙我們。在過(guò)去的25年中，我每年都會(huì)投入超過(guò)100天以上的時(shí)間，從事研究、咨詢、指導(dǎo)、授課或協(xié)助召開(kāi)會(huì)議，包括擔(dān)任英士國(guó)際商學(xué)院(INSEAD)的LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice(LEAP)課程的負(fù)責(zé)人，這些經(jīng)歷讓我能夠找出妨礙我們做出改變的四類絆腳石。

1.知與行的差距如今的高管往往對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力非常了解。他們會(huì)閱讀相關(guān)的書(shū)籍文章，觀看網(wǎng)絡(luò)廣播和視頻、參加MBA或高管培養(yǎng)課程等等，但他們往往知道的多，實(shí)際去做的少！

知道某件事并不保證你有能力去實(shí)施它。事實(shí)上，某些時(shí)候情況恰好相反！了解這些詞匯并理解相應(yīng)的概念會(huì)導(dǎo)致高管認(rèn)為他們已經(jīng)實(shí)施了這些內(nèi)容。如果他們不知道或不理解一個(gè)概念，他們會(huì)為此投入更多的精力，可如果他們理解這個(gè)概念，并且覺(jué)得這個(gè)概念言之有理，就會(huì)覺(jué)得自己仿佛“已經(jīng)掌握了這個(gè)概念”。直到有人擲地有聲地反饋該高管所采取的行動(dòng)事實(shí)上與這個(gè)概念并不相符。

2.投入不足如今的高管常常會(huì)低估學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)，并讓其能在實(shí)踐中起到作用所需付出的努力。他們很快就會(huì)滿足于對(duì)其原理的模糊理解，這種在學(xué)習(xí)上的投入不足，導(dǎo)致他們未能更細(xì)致地理解這一概念，未能確保自己能把這份更深入的理解轉(zhuǎn)化為記憶。如果你沒(méi)將其轉(zhuǎn)化為腦中的記憶，你就不能實(shí)時(shí)調(diào)用這份知識(shí)。如果你希望把這些知識(shí)印進(jìn)腦海并能快速運(yùn)用，就必須做筆記并定期查看。要想掌握實(shí)踐，你必須首先掌握其中的知識(shí)。

3.實(shí)施上的困難會(huì)損害實(shí)施的連貫性如果我們希望自己的行為有別于習(xí)慣性反應(yīng)，并與我們的新目標(biāo)更一致，我們需要(a)在習(xí)慣性反應(yīng)產(chǎn)生前(例如，在這些情況下不要說(shuō)或做我們通常會(huì)說(shuō)或會(huì)做的事情)就將其攔截；(b)在腦海中搜索更合適的反應(yīng)；并且(c)做出更適合的反應(yīng)—所有這些都要在績(jī)效壓力下實(shí)時(shí)完成。

這三個(gè)步驟要求人們付出大量的時(shí)間和精力，高管人員往往缺乏這兩樣?xùn)|西。自我控制也是必須的。根據(jù)最新的研究，自我控制的運(yùn)作機(jī)制有點(diǎn)類似肌肉：長(zhǎng)期來(lái)看越練越強(qiáng)，短期來(lái)看則會(huì)在用過(guò)之后變疲軟。

因此，高管的“自然行為”往往會(huì)“卷土重來(lái)”，尤其是當(dāng)他們注意力不夠集中或疲倦的時(shí)候。高管不喜歡失敗，不喜歡意識(shí)到自己能力不足。他們高度傾向于給失敗找理由，從而退回到“不知道自己辦不到”的階段。

4.來(lái)自“生態(tài)系統(tǒng)”的支持不足即使高管設(shè)法意識(shí)到自己的不足，并投入足夠的時(shí)間和精力來(lái)培養(yǎng)和實(shí)踐新的行為，他們往往還是會(huì)受制于環(huán)境。由于其努力沒(méi)有得到別人的正面認(rèn)可，他們第一次嘗到失望的滋味。這是因?yàn)榕c他們互動(dòng)的人未能注意到他們的努力(可能他們交付的成果并不一致，而且/或者因?yàn)橛^察其行為的人自身存在認(rèn)知上的局限)。

更麻煩的是，他們需要與自身“生態(tài)系統(tǒng)”中的成員(不管是工作伙伴還是家人)進(jìn)行某些方面的互動(dòng)，而要改變大家之間的均衡狀態(tài)有時(shí)候是很困難的。這些人可能不愿意并且/或者不能改變他們與高管互動(dòng)的方式。例如，有位高管在很努力地放權(quán)，這就需要其下屬和同事有意愿且有能力做出更多貢獻(xiàn)，而其中某些人可能更樂(lè)意抱怨他不放權(quán)，而不是實(shí)際承擔(dān)更多責(zé)任。

克服改變自我的挑戰(zhàn)

大多數(shù)人會(huì)面對(duì)不只一個(gè)障礙，所以很難具體設(shè)定一套能在所有高管身上都同樣適用的方案，讓他們?cè)趯��?lái)繼續(xù)開(kāi)發(fā)技能。不過(guò)，以下四條基本原則能幫助高管對(duì)自身的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格進(jìn)行一定的調(diào)整。

1.集中足夠的精力。

首先，與其將你的時(shí)間和精力分散到多個(gè)維度，不如專攻某一種技能：它必須是極為重要的，并且你在這一技能上的改善能為企業(yè)帶來(lái)非常高的投資回報(bào)。

其次，閱讀關(guān)于這種實(shí)踐/行為的內(nèi)容。記筆記，并定期查看你的筆記。

再次，積極地闡述你的目標(biāo)(而不要采用消極的說(shuō)法，例如“我會(huì)停止⋯⋯”)，將其細(xì)分為更小且可以管理的元素。

然后，安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)淖h事日程會(huì)導(dǎo)致“自我枯竭”(自我控制力消耗殆盡)，從而導(dǎo)致你很容易沖動(dòng)，因此你應(yīng)當(dāng)在一天之中給自己安排幾次短暫的休息。

最后，投入時(shí)間和精力確保你能從關(guān)鍵的利益相關(guān)人那里獲得足夠的支持。

2.培養(yǎng)專注力。

首先，大多數(shù)高管把大量時(shí)間花在“自動(dòng)駕駛模式”上，用來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)(試圖預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)發(fā)生什么事，在此過(guò)程中會(huì)遭遇某種形式的擔(dān)憂、恐懼或焦慮)，用來(lái)回顧過(guò)去(一般會(huì)產(chǎn)生某種形式的懊悔)。因此，他們極少會(huì)全心全意地關(guān)注當(dāng)下，比如說(shuō)全面關(guān)注此時(shí)此地這些人身上發(fā)生的事情。

其次，不過(guò)，為了攔截習(xí)慣性反應(yīng)，培養(yǎng)更有建設(shè)性的反應(yīng)，你需要把心思放在當(dāng)下；你需要專注。如果你想要使用新的知識(shí)和培養(yǎng)新的能力，那就必須先學(xué)會(huì)如何在當(dāng)下重整思緒。

再次，越來(lái)越多的證據(jù)顯示了專注和培養(yǎng)專注力的好處�？茖W(xué)界有越來(lái)越多的人認(rèn)同這一觀點(diǎn)，并在2014年世界經(jīng)濟(jì)論壇上進(jìn)行了廣泛討論，《時(shí)代周刊》便刊登了一篇以《專注力革|命》為題的封面專題，它便很好地概括了其要點(diǎn)。

最后，為了幫助你重新關(guān)注當(dāng)下，按所投入的時(shí)間和精力來(lái)算，回報(bào)率最高的實(shí)踐就是堅(jiān)持?jǐn)?shù)分鐘(從兩分鐘開(kāi)始)有意識(shí)/專注地呼吸。專注地呼吸意味著充分意識(shí)到自己的呼吸，感受空氣進(jìn)出你的肺，并摒除其他所有念頭。如果你是新近才學(xué)習(xí)這種做法的，在呼吸的同時(shí)在腦中默念幾個(gè)詞會(huì)有所幫助，例如“吸氣，我知道我正在吸氣。呼氣，我知道我在呼氣”�；蛘吆�(jiǎn)單一點(diǎn)，在吸氣時(shí)念“吸”，在呼氣時(shí)念“呼”。如果你設(shè)法進(jìn)行10到15次這種專注的呼吸，你就能在某種程度上重新恢復(fù)專注，并得到一些平靜。

3.開(kāi)發(fā)你的反思實(shí)踐。

首先，阻止習(xí)慣性反應(yīng)。即使在平靜和舒緩的情況下，要找出和培養(yǎng)效果更好的反應(yīng)(例如，選擇正確的用語(yǔ)和正確的身體語(yǔ)言)，其難度也已經(jīng)夠大了。而在面臨時(shí)間和績(jī)效的壓力下做到這一點(diǎn)則是難上加難。

其次，有一種方法可以省力，那就是為各種會(huì)面和情況進(jìn)行更充分的準(zhǔn)備。提前考慮未來(lái)可能發(fā)生的情況能讓我們想象多個(gè)場(chǎng)景，斟酌多種反應(yīng)。

再次，同樣，我們也能通過(guò)反思過(guò)去的情況和互動(dòng)，學(xué)到很多東西，嘗試找出我們的得失，以及我們做出如此反應(yīng)的原因。

最后，有些人養(yǎng)成了習(xí)慣，每天至少反思一次。以圣雄甘地為例，終其一生，他有計(jì)劃地抽出時(shí)間反思每天的行動(dòng)。他的秘書(shū)稱，甘地即使到了七十多歲，每天都還會(huì)“靜靜地審視自我，為每一點(diǎn)行動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。沒(méi)有什么事能逃過(guò)他的批判。他對(duì)自己毫不留情”。

4.堅(jiān)持下去，守住信念。

首先，出于我們?cè)谏衔闹杏懻摰乃�有原因，即使你有很大的決心，你的行動(dòng)也很專注，應(yīng)用新的領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)和培養(yǎng)新的技能也絕不可能是個(gè)輕松、線性的流程。在此過(guò)程中，你更可能隨時(shí)遭遇障礙，而且肯定會(huì)挫敗。

其次，如果確實(shí)出現(xiàn)這種情況，別灰心！努力弄懂這次挫敗/崩潰讓你得到了關(guān)于自己、他人或這種情況的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)；把這種見(jiàn)解寫(xiě)下來(lái)，以供之后再次查看；然后繼續(xù)進(jìn)行。

再次，如果你開(kāi)始懷疑，請(qǐng)記住托馬斯·愛(ài)迪生這位歷史上最偉大的發(fā)明家之一。他“失敗”的次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功的次數(shù)。當(dāng)有人對(duì)他說(shuō)，他又有一次實(shí)驗(yàn)失敗了，他是這么回應(yīng)的：“不，我沒(méi)有失敗，我只是發(fā)現(xiàn)了另一種行不通的方式。”他還說(shuō)：“我不會(huì)被挫折打敗,因?yàn)槊渴�敗一次就離成功更近一步。”

沃倫·本尼斯(WarrenBennis)將其漫長(zhǎng)、輝煌的一生中的許多時(shí)間用來(lái)學(xué)習(xí)和教育領(lǐng)導(dǎo)者。以數(shù)十年的學(xué)習(xí)為依托，他總結(jié)說(shuō)：“事實(shí)是，領(lǐng)導(dǎo)力的主要能力和競(jìng)爭(zhēng)力是可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲得的，而且我們都可以通過(guò)教育達(dá)到這一目標(biāo)，只要我們有起碼的基本學(xué)習(xí)需求，且沒(méi)有在學(xué)習(xí)中陷入嚴(yán)重混亂。此外，不管我們?cè)诎缪蓊I(lǐng)導(dǎo)者的角色時(shí)加入了什么樣的天生才能，它們都是可以進(jìn)行強(qiáng)化的；在判斷誰(shuí)能勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色時(shí)，培養(yǎng)才能比天生才能更重要。”

培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)力行為以及有能力通過(guò)適當(dāng)?shù)呐�力在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中做出這類行為并不需要你“改變你的個(gè)性”。在你這個(gè)年紀(jì)，你的個(gè)性已經(jīng)基本定型！但神經(jīng)可塑性(又被稱為大腦可塑性)方面的證據(jù)已經(jīng)十分明顯了：在我們的一生中，我們有能力建立新的神經(jīng)連接，并且如果我們進(jìn)行足夠的練習(xí)，這一連接會(huì)逐漸變得更強(qiáng)大，讓我們覺(jué)得新的行為越來(lái)越“自然”。

原文經(jīng)許可，摘自Jean-FrancoisManzoni撰寫(xiě)的兩篇文章BreakingBadLeadershipHabits和OvercomingChallengesofPersonalChange。INSEADKnowledge于2014年登記版權(quán)。秦嶺譯。

Jean-FrancoisManzoni博士是英士國(guó)際商學(xué)院（INSEAD）的管理實(shí)踐教授，同時(shí)也是人力資源和組織發(fā)展的殼牌教席教授。他是LeadershipExcellencethroughAwarenessandPractice課程的負(fù)責(zé)人，這是英士國(guó)際商學(xué)院專為企業(yè)高管提供的一套領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程。他還是InternationalDirectorsProgramme的聯(lián)合負(fù)責(zé)人，該課程專.供給監(jiān)事會(huì)成員。