關(guān)于“變”，各路大師、專家、學(xué)者以及明星企業(yè)家多有精彩的點(diǎn)評(píng)。有人說，現(xiàn)如今，唯一不變的就是“變”。又有人說，管理者要及時(shí)轉(zhuǎn)換思維，不換腦袋就換人。三星的李健熙更是直白地指出，除了老婆孩子以外，一切都要“變”。所有這一切，聽上去鏗鏘有力，擲地有聲。可悲的是，在一片“變”的喧囂聲中，許多人忽視了堅(jiān)守和持之以恒的偉大力量，朝三暮四，為“變”而變。

在國(guó)內(nèi)，最“善變”的企業(yè)當(dāng)屬海爾。最近一段時(shí)間，關(guān)于海爾的新聞不少，特別是關(guān)于萬人裁員的新聞更是令人痛惜不已。很顯然，這家一度代表中國(guó)家電最高水平的公司正在面臨危急的時(shí)刻。張瑞敏本人甚至提出，“自|殺重生，他殺淘汰”的決絕觀點(diǎn)。張瑞敏所謂的“自|殺”，刀刃所向，或是“傳統(tǒng)的管理思想”？或是公司內(nèi)的中層干部和生產(chǎn)線上的產(chǎn)業(yè)工人。張瑞敏認(rèn)為，泰勒的科學(xué)管理理論等已經(jīng)過時(shí)，取而代之的應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)思維，“企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)”，“海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)里只有三類人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。”

浮躁的人們，以及那些崇尚互聯(lián)網(wǎng)思維的大佬們也許會(huì)為張瑞敏因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“變”和“轉(zhuǎn)型”而歡呼。但是，我們應(yīng)該更冷靜地思考一個(gè)問題，對(duì)一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)來說，如果能夠做到持續(xù)創(chuàng)新、升級(jí)技術(shù)和管理的話，何須痛苦轉(zhuǎn)型，何來萬人裁員。有道是，企業(yè)轉(zhuǎn)型就好比運(yùn)動(dòng)員更換運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目般艱難，并且注定成功者寥寥。海爾歷經(jīng)三十載在技術(shù)和產(chǎn)品上至今作為不多，卻要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代脫穎而出，筆者認(rèn)為很難。

海爾確實(shí)“善變”，但這些“變”怎么看都顯得輕浮甚至隨意。海爾至今為止到底“變”著花樣玩過一些什么概念？簡(jiǎn)單羅列就有，日清日結(jié)理論、斜坡理論、激活休克魚理論、自主經(jīng)營(yíng)體理論、人單合一雙贏理論等等，令人目不暇接。然而，海爾的技術(shù)、海爾的業(yè)績(jī)等卻沒有因此獲得重大突破。如此高密度提出各種理論，除了增加一些媒體炒作的噱頭之外，看不到有什么具體的好處，卻會(huì)衍生出多方面的壞處。

首先，每一種管理理論出|臺(tái)都代表張瑞敏管理思維甚至管理理念的轉(zhuǎn)變，這樣的“變”說明張瑞敏本人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上缺少定力。企業(yè)最高層沒有定力是很可拍的事情，它會(huì)左右企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)方向，影響績(jī)效提升的策略措施，甚至動(dòng)搖組織成員的信心信念。在一個(gè)沒有定力的團(tuán)隊(duì)里面，通常無法培育出優(yōu)秀的后備人才，因?yàn)橛卸�力而又想干�?shí)事的人會(huì)遠(yuǎn)離這樣的組織，企業(yè)的衰落將不可避免。聯(lián)想、華為之所以人才輩出，正是因?yàn)榱鴤髦尽⑷握�非�?nèi)心擁有的非凡定力。

其次，不斷提出新理論，還會(huì)造就企業(yè)上下務(wù)虛的風(fēng)氣和文化。有過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人都知道，隨著一個(gè)新理論的出|臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)總需要一個(gè)宣貫的過程與之配套。在這個(gè)過程中，估計(jì)少不了“學(xué)習(xí)和解讀新理論；結(jié)合實(shí)際談新理論；然后研究新理論的具體運(yùn)用或試點(diǎn)新理論；最后大張旗鼓推廣新理論”的循環(huán)。這樣的循環(huán)多了之后，讓企業(yè)中層練就一種能說會(huì)寫的虛本領(lǐng)，卻會(huì)傷害管理者持之以恒做事情的意志和能力。

第三，各種理論的輪番出|臺(tái)，還會(huì)傷害企業(yè)高層的管理信用。每提出一個(gè)新理論，都意味著對(duì)舊理論的顛覆，是在用實(shí)際行動(dòng)告訴員工，前面的理論行不通了，需要與時(shí)俱進(jìn)。就像國(guó)內(nèi)許多企業(yè)一樣，5S做不好，改做QC管理；QC管理做不好，改做6-Sigma；6Sigma做不好，改做精益管理......筆者把這種朝三暮四的做法稱之為“習(xí)慣性失敗”。它不僅讓中層管理者和員工認(rèn)知紊亂，無所適從，更致命的是嚴(yán)重傷害企業(yè)高層的管理信用。玩得多了之后，員工就學(xué)會(huì)要么自由主義泰然處之，要么不勝其擾一走了之。

最后，筆者還憂慮海爾的扁平化思維和做法，這注定是海爾不自覺的自殘行為，不僅會(huì)讓海爾和聯(lián)想、華為的差距越拉越大，還會(huì)嚴(yán)重誤導(dǎo)那些膜拜海爾但自己缺少定力的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們。扁平化思維或做法頗具迷惑性，它看似既可以減少管理層提高執(zhí)行力，還可以降低管理成本，但筆者要再三提醒企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者注意，這樣的降低成本是殺雞取卵，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的大忌，切勿效仿。