海爾過于“善變” 導致前景堪憂！

關于“變”，各路大師、專家、學者以及明星企業家多有精彩的點評。有人說，現如今，唯一不變的就是“變”。又有人說，管理者要及時轉換思維，不換腦袋就換人。三星的李健熙更是直白地指出，除了老婆孩子以外，一切都要“變”。所有這一切，聽上去鏗鏘有力，擲地有聲。可悲的是，在一片“變”的喧囂聲中，許多人忽視了堅守和持之以恒的偉大力量，朝三暮四，為“變”而變。

在國內，最“善變”的企業當屬海爾。最近一段時間，關于海爾的新聞不少，特別是關于萬人裁員的新聞更是令人痛惜不已。很顯然，這家一度代表中國家電最高水平的公司正在面臨危急的時刻。張瑞敏本人甚至提出，“自|殺重生，他殺淘汰”的決絕觀點。張瑞敏所謂的“自|殺”，刀刃所向，或是“傳統的管理思想”？或是公司內的中層干部和生產線上的產業工人。張瑞敏認為，泰勒的科學管理理論等已經過時，取而代之的應該是互聯網思維，“企業應該是一個創業的平臺”，“海爾的組織現在變成很多的自主創新小團隊，團隊里只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。”

浮躁的人們，以及那些崇尚互聯網思維的大佬們也許會為張瑞敏因應互聯網發展的“變”和“轉型”而歡呼。但是，我們應該更冷靜地思考一個問題，對一個真正優秀的企業來說，如果能夠做到持續創新、升級技術和管理的話，何須痛苦轉型，何來萬人裁員。有道是，企業轉型就好比運動員更換運動項目般艱難，并且注定成功者寥寥。海爾歷經三十載在技術和產品上至今作為不多，卻要在互聯網時代脫穎而出，筆者認為很難。

海爾確實“善變”，但這些“變”怎么看都顯得輕浮甚至隨意。海爾至今為止到底“變”著花樣玩過一些什么概念？簡單羅列就有，日清日結理論、斜坡理論、激活休克魚理論、自主經營體理論、人單合一雙贏理論等等，令人目不暇接。然而，海爾的技術、海爾的業績等卻沒有因此獲得重大突破。如此高密度提出各種理論，除了增加一些媒體炒作的噱頭之外，看不到有什么具體的好處，卻會衍生出多方面的壞處。

首先，每一種管理理論出|臺都代表張瑞敏管理思維甚至管理理念的轉變，這樣的“變”說明張瑞敏本人在企業經營管理上缺少定力。企業最高層沒有定力是很可拍的事情，它會左右企業經營的目標方向，影響績效提升的策略措施，甚至動搖組織成員的信心信念。在一個沒有定力的團隊里面，通常無法培育出優秀的后備人才，因為有定力而又想干實事的人會遠離這樣的組織，企業的衰落將不可避免。聯想、華為之所以人才輩出，正是因為柳傳志、任正非內心擁有的非凡定力。

其次，不斷提出新理論，還會造就企業上下務虛的風氣和文化。有過實踐經驗的人都知道，隨著一個新理論的出|臺，在企業內總需要一個宣貫的過程與之配套。在這個過程中，估計少不了“學習和解讀新理論；結合實際談新理論；然后研究新理論的具體運用或試點新理論；最后大張旗鼓推廣新理論”的循環。這樣的循環多了之后，讓企業中層練就一種能說會寫的虛本領，卻會傷害管理者持之以恒做事情的意志和能力。

第三，各種理論的輪番出|臺，還會傷害企業高層的管理信用。每提出一個新理論，都意味著對舊理論的顛覆，是在用實際行動告訴員工，前面的理論行不通了，需要與時俱進。就像國內許多企業一樣，5S做不好，改做QC管理；QC管理做不好，改做6-Sigma；6Sigma做不好，改做精益管理......筆者把這種朝三暮四的做法稱之為“習慣性失敗”。它不僅讓中層管理者和員工認知紊亂，無所適從，更致命的是嚴重傷害企業高層的管理信用。玩得多了之后，員工就學會要么自由主義泰然處之，要么不勝其擾一走了之。

最后，筆者還憂慮海爾的扁平化思維和做法，這注定是海爾不自覺的自殘行為，不僅會讓海爾和聯想、華為的差距越拉越大，還會嚴重誤導那些膜拜海爾但自己缺少定力的企業經營管理者們。扁平化思維或做法頗具迷惑性，它看似既可以減少管理層提高執行力，還可以降低管理成本，但筆者要再三提醒企業經營管理者注意，這樣的降低成本是殺雞取卵，是企業經營管理中的大忌，切勿效仿。