人類為了生存和發展，需要有組織（有共同目標的人群集合體），因此，怎樣提高組織能力就成為管理中永恒的主題之一。

　　組織的理解

　　了解和關注組織是每一個人必須掌握的知識，尤其是管理者。我之所以這樣認為，是因為大多數在組織里工作的人們并不理解什么是組織。這樣導致的結果是：很多在組織里的人并不開心，更多的人認為他們被組織抹殺掉。查爾斯·漢迪說：“在我看來，有時候組織會成為禁錮人們靈魂的監獄。我自己在組織中工作時常常會有這種體驗。”這位被稱為組織管理大師的人這樣來描述組織，也讓我們了解到組織和個人有著極其微妙的關系，如果我們不能夠很好地管理組織，那么對于個人來說是極其痛苦的事情。

　　在我看來：組織的存在是為了實現目標，組織管理的存在是為了提升效率。

　　組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點，作為一個需要對目標和效率做承諾的人的集合體，我們需要還原組織自己的特性，因此對于組織的正確理解是：

　　第一，“公司不是一個家”

　　在現實的管理當中，我們的管理一直存在一個非常錯誤的觀點，認為公司就是一個家，一直以來，很多管理者認為需要成為“父母官”，很多人都認為“應該以公司為家”，但是這些觀點其實是非常不對的。公司到底應該是什么樣的狀態，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當一個人與組織聯結的時候，對于這個個體來說，組織和個人的關系如何理解就變得非常重要。當我們說“公司不是一個家”的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權力來聯結，而不是用情感來聯結的。組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權力、責任和目標來聯結人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯結人群的集合。我們在管理概念下主要是談正式組織，因為當說到組織管理的時候，應該就是談論責任、目標和權力，所以，組織理論從簡單的意義上講，就是探討責任與權力是否匹配的理論，組織結構設計從本質意義上講就是一個分權、分責的設計。所以當我們理解組織的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”。我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責任、權力和目標，當目標無法實現的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。

　　上課的時候，我常常問大家一個問題—“家庭是什么樣的組織”，在這個時候，很多人都不確定家庭是正式組織，真是奇怪的現象。但是為什么會出現這樣的情況呢？因為家庭是一個非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目標和權力。可是我們常常看到的情況是反過來的，到家里人們大講責任、權力和目標，在家里爭論誰的權大，責任應該是誰的，而且為家庭設計了非常高的目標。結果發現，家里人常常因為誰說了算大傷感情，常常因為家里誰該做家務，做飯是誰的責任而不和；相反到了企業里，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希望能夠被照顧，不斷地強調需要和諧，不斷地尋求“家”的感覺，覺得應該讓每一個人都得到關心。其實這剛好是錯的，在家里根本就沒有責任和權力的劃分，雙方需要不斷地增進感情，培養共同的愛好和興趣，雙方共同承擔責任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業里不能夠從情感出發，組織存在的理由就是創造價值，如果不創造價值就不可能存在，而創造價值就需要承擔責任、需要權力，從而實現目標，因此感情不是首要的，如果沒有價值創造，再關注人的組織也是要被淘汰的。所以，我一直認為，組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對責任、目標和權力，而不是培養情感。

　　所以當你發現一家企業非常講究分工、責任和目標的時候，你應該珍惜這家企業，因為這家企業具有很好的組織管理特性。當你發現一家企業除了講究分工、責任和目標之外，還能夠照顧到員工情緒和愛好，還能夠給予情感方面的關注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因為這是一家好公司。當一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時候，這是一家正常的公司；當一家公司既有效率又有情感的時候，這是一家好公司；當一家公司有情感而沒有效率的時候，這家公司一定有問題。

　第二，組織必須保證一件事是同一組人在承擔

　　很多管理者都被復雜的組織管理搞得焦頭爛額，無所適從。人們總是從制度建設、激勵體系和人員素質方面著手，認為這些措施可以解決組織混亂的問題，但是無論大家怎樣努力，管理制度的健全、激勵體系的完善和人員素質的提升，根本的問題還是沒有解決，所以大家又開始嘗試用末位淘汰或者內部競爭的方式來解決問題，經歷了幾年的努力，發現效果也不明顯，問題仍然存在。

　　為什么？一個根本的原因是：我們沒有理解到組織需要明確的責任、權力和目標。也就是說：同一個權力、責任和目標必須是同一組人承擔。在組織中看到結構臃腫、效率低下、人浮于事、責任不清、互相推諉的情況出現的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責任有兩組人在承擔，同一個權力有兩組人在使用，這是出現上述情況的原因所在。這些情況我們可以用一個詞來表述，這個詞就叫“組織虛設”。虛設的組織在企業中大量存在，比如一家企業有市場部門但是又設有營銷部，沒有分清市場部和營銷部的分工，結果市場部沒有研究市場，反而做了很多促銷的設計、終端的規劃，而這些職能恰恰是營銷部的職能，到了經營結果出來的時候，根本無法分清市場部和營銷部應該誰對績效結果負責任。更可怕的是很多企業設有各個職能部門，但是又專門設一個管理部，通常會稱之為“綜合管理部”。有了這個部門，你就會發現企業所有的職能部門都只會做容易做的，不容易做的事情就推給綜合管理部，結果綜合管理部成為不管部，最后職能部門虛設，所有的問題都會集中到綜合管理部，責任就根本無法界定，而資源卻被耗費光了，因為大家都有責任，也都不需要負責任。組織中最可怕的就是“組織虛設”。

第三，在組織中人與人公平而非平等

　　在社會結構中，人與人之間是以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束。在法律和道德面前，人與人應該是公平而且平等的。但是在一個組織結構中，人與人之間是以實現目標為前提的生存，人與人應該承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權力，因為這些的不同，所以人與人應該是公平的但非平等的。也許這樣的解釋有些不科學，但是如果你愿意好好地去理解，應該能夠接受這個說法。

　　組織的重點是人，這是完全可以確信的。但是在這個前提下，我們還必須了解到組織更強調服從而不是平等。我一直對軍隊有著濃厚的興趣，一個這樣的組織，所有的成員來自不同的地方，具有不同的習慣和能力，但是進入到軍隊組織中，這些各色的人很快成為一體，成為一個勇于承擔、實現目標的強大隊伍。是什么原因可以締造這樣的隊伍，人們給出很多答案，但是共同的一個特點就是：絕對服從。他們沒有強調個人，沒有強調自己的想法，所有人努力服從組織，努力實現組織的目標，每一個人自覺地成為組織的成員，而不是成為自己。

　　尊重每一個人平等的權力是非常基本的要求，我從來都堅持這是必要的而且是必需的。但是相對于組織而言，如果我們進入管理狀態，組織目標就成為高于一切的東西，每一個人都需要服從組織的目標，都需要不斷地問自己“我為組織做了什么”，這樣的狀態就是組織中合理的個人狀態。因而把自己擺放在組織的結構里面，充分理解組織中自己所處的位置，相應地做出行為選擇，承擔自己的責任，你就會感受到因為理解組織而獲得的快樂。

　　第四，分工是個人和組織聯結的根本方法

　　組織的能力來源于分工帶來的協作，沒有分工就沒有組織結構的活力。對于組織而言，無論是結構設計，還是人員的選擇，如果使用得當，可以簡化和澄清組織中一個很關鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一家公司中，清晰的溝通線、控制線、責任線和決策線都是至關重要的。得到這個清晰的脈絡，需要分工的設計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結構本身就應該做好這件事情。

　　很多公司對于自己的管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就是一個成本。在我心目中，好公司的狀態是：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個有效的分配制度—這樣一家企業管理體系就足夠了。

　　組織的分工主要是分配責任和權力。組織必須保證對于一家企業所要承擔的責任有人來負責，同時讓負有責任的人擁有相應的權力。因此組織中個人和組織的關系事實上是一種責任的關系，分工讓每一個人和組織結合在一起，同時也和組織目標結合在一起。組織分工需要理性設計和法律界定，沒有共同的對于分工的承諾和認識，沒有人們對于分工的權威的認同，事實上是無法實現組織管理的。

　　本文經機械工業出版社許可摘自《管理的常識》