中國汽車行業經歷了10年高速發展，于2011年開始進入平緩期。近年來互聯網模式對于傳統商業模式的沖擊，使得汽車行業供求狀況由賣方市場轉變為買方市場。

普華永道中國汽車行業主管合伙人廖仲敏曾表示：“傳統汽車產業鏈條上的各方正承受‘降無可降’的成本壓力，車企應以更全面、系統的視角去重新審視整個系統運作的成本與效率，而非在單個節點上不斷施壓，特別是從核心業務架構調整、整體運營效率提升、突破現有業務邊界，識別新興利潤增長點這三個層面進行評估與設計，才能為企業帶來全面的成本優化方案。”汽車產業各環節正在面臨著各類不同成本挑戰。未來降本增效將成為各環節企業關注重點，如何實現降本增效將是各企業重要課題之一。不論是零部件廠商，還是整車制造廠商，或者是經銷商，都面臨沉重的成本壓力。他們迫切需要應用系統性的方法，迅速切入降本增效的正確路徑。

傳統汽車產業鏈面臨成本重壓

當前，中國汽車市場具備以下幾個特征：1.整體行業各環節競爭加劇；2.主機廠產能利用率及利潤率回復正常水平；3.新車銷售增速放緩，但中國汽車市場保有量的不斷增長帶動了售后服務市場，未來萬億規模的售后服務市場將成為新的增長亮點。

這樣的整體行業形勢變化對汽車行業各細分板塊形成了新的機遇與挑戰：

零部件廠商：新車增速放緩間接產生了對零部件企業的成本壓力。

相對整車而言，國內零部件行業仍處于發展整合初期。未來零部件配套增速受整車影響將有所放緩，雖然長期而言保有量提升下推動的售后市場的增長可彌補新車配套增速的放緩。但短期內由主機廠傳導到零部件企業的成本壓力仍將不會減輕。

此外，出口將成為零部件做大做強的重要途徑，本土乘用車零部件具備較大的進口替代和出口空間，而本土商用車零部件憑借較強的競爭力將獲得出口擴張和多元化機會，但由于人民幣匯率及世界政治經濟形勢的波動，此類機會對于零部件產品的質量和價格提出了更高的要求。

整車制造廠商：汽車銷售的利潤水平有進一步下滑的空間，主機廠成本壓力將日益凸顯。

中國各主流合資企業目前利潤率在5-10%之間，各自主品牌利潤率分化較大。但從成熟市場的歷史利潤率來看，美國及歐洲過去三十年間主要主機廠的年平均利潤率約為2%，韓國過去二十年間主要主機廠的年平均利潤率約為3%，日本過去三十年間主要主機廠的年平均利潤率約為3%；當前合資品牌年均約7%及自主品牌年均超過3%的凈利潤率超過國外主機廠的歷史平均利潤率水平。

基于利潤水平的數據，我們預計未來主機廠的利潤將受到未來產能利用率及規模效應降低、研發費用提升及人力成本等提升等帶來的成本壓力的擠壓，主機廠的成本壓力日益凸顯。

經銷商：新車銷售利潤空間幾乎為零，急需新的利潤增長點及更適應市場的業務模式，新的業務模式對經銷商成本管理能力提出了調整要求。

自2012年開始，經銷商新車銷售業務利潤大幅萎縮。各大經銷商的售后服務業務成為主要利潤來源，預計未來將保持15%的年復合增長。伴隨著中國汽車售后市場規模的日益擴張及新車銷售毛利水平的穩定，經銷商將從過去的新車銷售業務模式轉換到售后服務的業務模式，新的業務模式帶來新的利潤增長點的同時也伴隨著對其自身管理能力的挑戰。

以更全面系統的方法，審視成本與運營

成本問題是一個企業問題的表象。典型的企業問題鏈條是從戰略層面逐漸傳導至文化層面，最后在各類型的財務運營數據中顯現。普華永道的從戰略到文化全鏈條視角的分析方法，能更全面地剖析出客戶隱藏在成本問題后的本質管理、戰略或其他問題（參見圖1）。

從戰略到文化全鏈條視角分析

在識別出本質問題之后，如何解決本質問題并實現成本的優化？解決方案通常包含以下三個層面：1.核心業務架構調整；2.整體運營效率提升；3.突破現有業務邊界，識別新興利潤增長點。通過以上三層的評估與設計，才能為企業帶來全面的成本優化方案（參見圖2）。

識別新興利潤增長點通過三層評估與設計

如何采取全面的方法來幫助汽車相關企業審視自身的成本與運營？在具體項目中，普華永道有一套自上而下與自下而上兼得的方法論，來推動客戶的降本增效項目（參見圖3）。

如何采取全面的方法來幫助汽車相關企業審視自身的成本與運營

迅速切入的降本增效途徑

切入點之一：識別傳統成本架構中銷售費用及管理費用的成本優化點，并進行相應的成本削減。

通過對標和成本項細分，識別出潛在的成本節約項，例如市場活動費用、行政管理費用等。再對其中的每一個成本細項進行梳理與優化。

普華永道某客戶以產品升級和降本增效作為公司轉型突破口，實現了流程管控的優化，主要原材料成本下降，使得毛利率提升2.4個百分點至10.1%，凈利率提升1個百分點至1.5%，盈利能力改善顯著。

切入點之二：通過搭建共享化的職能中心來攤薄整體成本，這種方式尤其適用于當前政治經濟形勢下汽車行業大量的兼并收購整合活動。對于兼并收購后的企業而言，將一些通用的職能進行集中共享管理，可以形成一定的規模效應從而降低整體運營成本。

普華永道某客戶擬建的財務共享中心將實現集中管理的信息流和資金流，建立集團內的財務統一模式，以確保財務管理質量標準化和降低內控風險，可以以低成本、低風險實現管理方式的輸出，支持集團規模擴大。

切入點之三：以創新的方式降低財務費用及資金成本，同時提升資金效率以實現在動蕩時期的平穩過渡，同時利用資本擴大業務規模。

在2B端，對于復雜精細的汽車產業，供應鏈金融對產業鏈中不同環節的企業都有一定的財務優勢。通過開展不同形式及合作類型的供應鏈金融業務，供應鏈金融可將資金有效注入中小型的供應商企業，并為大型企業進行更優的資金管理，從而解決供應鏈中資金分配不平衡的問題，并提升整個供應鏈的企業群體競爭力。

在2C端，供應鏈金融將會更大程度上為廣大消費者提供更多更快信貸，在更大范圍內破解融資難、融資貴的難題。它不僅覆蓋了汽車售前、售中和售后的全過程，而且延伸到汽車消費等相關領域。從金融服務的方式來看，除了信貸業務之外，還包括融資租賃、購車儲蓄、汽車消費保險、信用卡、擔保、汽車應收賬款保理、汽車應收賬款證券化等汽車消費過程中的金融服務。