供應鏈管理六大變化：從大眾化供應到個性服務

幾年前，只有少數全球大公司的管理者因為疲于管理內部信息和材料，開始思考供應鏈的問題。他們最初的成功引發了對跨行業供應鏈管理概念的熱烈討論。

隨著供應鏈管理領域的擴大和轉移，對它的各種看法如雨后春筍層出不窮。有些非常具體并具有可操作性，還有很多是專注于信息技術的。管理者常常不清楚這一領域究竟包括什么內容，如何應用核心概念來提高他們的業務表現。“對我和我的企業而言，供應鏈管理究竟是什么？”

供應鏈管理不光是要完成訂單，而必須是產品設計、推廣、執行和再循環的一部分。并且，為使效用最大化，還必須把供應鏈管理整合到企業戰略中，放在產品生命周期里全面考慮。

供應鏈管理引發了商業思考的六大變化。不論現在還是將來，這六大變化都會指導企業選擇供應鏈管理方案，并將其應用在企業內部和外部。

另外，每個變化都重新定義了針對以下問題的管理觀點：提什么樣的商業問題，應該收集和分享什么樣的信息，以及如何傳播信息等等。每個新的問題都是從企業供應鏈的角度提出的。并不是說以前的問題不再重要，而是新的問題已經包含了老問題，或者說，解決新問題意味著更大的機會。

從跨部門整合到跨企業整合

老問題：如何調動公司內部各個部門為直接客戶提供產品？新問題：在調動公司內部各個部門的同時，如何協調各個企業之間的活動來為市場提供產品？

企業把注意力從整合公司內部資源轉移到整合公司外部資源，相互合作和改進供應。雖然連通性和新的應用軟件可以幫助做到這一點，但跨企業整合的核心，應該是重新思考如何將目標與決策相結合。

跨企業整合有很多方式。20世紀80年代汽車公司采用的準時生產方案（justintime），零售巨頭沃爾瑪和戴爾公司的供應商管理庫存方案，都是屬于行業內領導企業的專屬方案。還有一些公共的或是行業水平的方案，如應用在雜貨店和快速消費品行業的有效消費者反應方案、合作計劃、預測與補給方案。在這些行業內，領先企業指出一個大家都認同的方向。還有一些半公共的或是可分享的方案，比如第三方物流，利用不同行業公司的網絡產生的規模效應來降低成本。

但是很多企業有一個懸而未決的問題，就是如何使供應鏈管理成為競爭差異化的基礎。因為一方面，加強企業間合作可以降低供應鏈相關的費用，提高一連串企業的響應度；另一方面，因為行業結構一般是網狀的，不是鏈狀的，創新和利益可能轉移到競爭者和潛在競爭者那里，從而削弱了自己的競爭地位。使用公共或半公共方案尤其如此，因為這種方案需要很多企業的參與，而彼此都是競爭對手。

無論是哪種方式，企業現在都意識到，要獲得真正的利益，必須解決整合帶來的競爭風險和利益之間的矛盾。每個公司都應該考慮：

為了進入并留在這個行業中，多大程度上公司必須加入這套方案？

如何才能創造出自己獨有的優勢，脫穎而出？

多大程度上，公司幫了競爭者和潛在競爭者的忙？

只有做到知己（對企業在市場上的地位和所占份額進行戰略分析），知彼（仔細研究客戶和競爭者），才能得到這些問題的答案。

從有形效率到市場調節

老問題：如何使產品生產和分銷成本最小化？新問題：在繼續減少產品生產和分銷費用的同時，如何使供應與需求相匹配的成本最小化？

供應鏈管理出色的企業高效地管理了兩種供應。第一種是實物供應：通過供應商、生產商、分銷商把商品一直送到最終消費者手中，其中的成本包括生產、運輸和補充庫存。第二種是市場調節，根據具體的市場需求供應產品數量和品種，成本包括安全產能、降價、返貨和銷售損失。

在嚴苛的商業環境中，企業的實物供應成本和市場調節成本都會上升。在某些行業里，需求可以清晰預測到，實物供應成本占主導；對于一些創新性的行業，必須對變化的潮流做出快速反應，需求不易預測，市場調節的成本就占主導。

在最近一篇名為《對你的產品來說什么是正確的供應鏈》的文章中，作者馬歇爾·費希爾（MarshallFisher）認為，對于市場調節成本比較高的企業，供應鏈必須能夠對不可預測的需求做出快速反應。市場反應型的供應鏈設置策略性的緩沖庫存和生產能力，同時縮短提前期，自己設計產品，盡可能保持自身的差異性。

舉例來說，對SunMicrosystems而言，把商品及時如數送到客戶手里是個挺棘手的任務。因為電腦配件不光來自他們自己的工廠，還來自供應商，最后才能形成一個完整的解決方案。Sun以前的做法是，把所有的配件都集中到自己的工廠，然后再組裝運送到客戶那里。為了縮短交貨時間降低庫存成本，Sun最近和一些物流公司比如聯邦快遞（FederalExpress）合作，把不同的配件在運輸過程中就集中到一起，大大減少了時間和市場調節的成本。

從關注供應到關注需求

老問題：在特定需求的情況下，如何改進供應產品的方式，更好地滿足需求？新問題：如何能夠盡早地得到需求信息，或者影響需求方式，使供應更好地滿足需求？

在不懈改進供應流程的同時，企業也在改變需求管理的方式。對供應鏈績效和銷售需求的理解不夠、管理不佳所造成的影響，運作人員能更好地量化。當這部分成本明朗之后，營銷努力才能與供應鏈更緊密地結合在一起。在很多企業里，市場和銷售人員都把供應鏈管理看成緊密客戶關系和提高銷量的一個途徑。他們已成為供應鏈管理的堅決擁護者。

在關注需求這個領域中產生了三個重要的突破，即：減少“長鞭效應”，調查需求信息和基于需求的管理。

“長鞭效應”指的是這樣一種現象：需求變化順著供應鏈逐級放大。在眾多行業里“長鞭效應”屢見不鮮，它不光增加了實物分銷成本也增加了市場調節成本。

寶潔的幫寶適紙尿布就受到“長鞭效應”的驚人影響。盡管嬰兒們一直都用紙尿布，但在像沃爾瑪那樣的零售商那里，需求是不斷變化的。從沃爾瑪到寶潔再到寶潔的供應商，需求變化被逐級放大。寶潔發現這種放大是在供應鏈的定價結構、激勵機制、計劃制定和下訂單的流程中企業自己造成的。

企業可從幾個途徑著手降低“長鞭效應”：消除導致需求暴漲的價格促銷，同步計劃周期，分享預測和需求信息，通過供應商管理庫存等程序來簡化補充過程。

無論什么供應鏈，捕捉客戶需求的變化，利用這些變化推動供應鏈的決策都是重要的。然而僅僅調查需求信息，比如銷售點的數據，是不夠的。這樣的信息必須和供應鏈緊密結合在一起———也就是說供應鏈要能對新的需求信息做出迅速反應。

日本的7-Eleven就是一個很好的例子。他們一方面收集銷售終端信息，另一方面統計購物者的人數，以此來理解是什么推動每天3,000個存貨品種的售出。這些信息注入到反應迅速的供應鏈中，每天供貨可以達到三次，使得日本7-Eleven面對日新月異的消費者需求表現十分出色，在日本便利店行業中創下每平方尺銷售額最高的佳績，一年庫存周轉55次。

基于需求的管理中，營銷努力和諸如定價政策這樣的需求管理工具被整合到供應鏈方案中。降低成本的同時增加了銷售額和利潤，市場上需要什么，手里就有什么。

航空業通過調整不同航線的價格使供應與需求更好地匹配，這種基于價格的需求管理方法成為其他行業的學習范本。比如，戴爾公司覺得很難預測什么樣的產品配置會好賣，也就不知道更需要哪些電腦配件（比如，多大的硬盤，多快的處理器）。因為配件供貨時間要提前很多，所以他們必須根據預測來購買。戴爾通過調節產品的價格來應對供應-需求的不平衡，比如降低某種機型的價格來刺激某些滯銷配件的銷售。戴爾做到這點并不難，因為只需要在網站上改變價格即可。戴爾把這種方法叫做“有什么賣什么”。這種方法帶動了需求和銷售的增加，同時避免了供需不平衡帶來的成本。

從單獨設計產品到合作設計流程

老問題：我們如何設計產品才能最小化產品成本（材料、生產和分銷成本）？新問題：合作者如何設計產品、流程以及供應鏈，才能使成本最小化？

20世紀90年代初，企業已經認識到產品設計對供應鏈定義以及供應鏈表現的影響。這種理解使設計師在產品開發的初期就考慮到供應鏈的因素。與此同時，企業之間加強了供應鏈的合作，在產品設計中開始更多地考慮合作者的想法。

對于發展迅速的行業，這樣的做法尤為重要。因為在這樣的行業里，產品和流程技術更新換代的速度非常之快，產品周期也非常短。信息系統（如以網絡為中心的產品滿意度管理工具）就是很有力的合作開發產品的工具。在某些行業普遍運用的軟件，像用于電子產品行業的Agile軟件，用在服裝業的Freeborders軟件，可以幫助設計師、營銷人員和供應管理人員實現跨供應鏈的合作，共同做出產品決策。美國著名的百貨商店運營商Dillard’s發現，在設計顧客定制品牌的服裝時，和供應商充分合作，可以加速產品上市的過程，增加收入，并且減少斷貨的發生。

從削減成本到突破商業模式

老問題：如何減少企業生產和分銷的成本？新問題：什么樣的供應鏈和營銷方法能帶來消費者價值的突破？

供應鏈管理最成功的例子是將創新的供應鏈和創新的營銷手段完美地結合在一起。由此帶來突破性的商業模式使得企業不光取得財務上佳績，并在行業中雄霸一方。

兩個著名的例子是戴爾和宜家。二者的模式剛好相反。戴爾采用的是“訂單生產”（build-to-order）的方式，沒有成品庫存，和采用“庫存生產”（build-to-stock）的競爭者相比反應靈活。宜家采用的是“庫存生產”的方式，增加產品庫存，來戰勝緩慢的“訂單生產”的競爭者。

商業模式的突破通常以這樣的方式產生。企業和供應鏈最初所關注的是削減成本，但是當人們發現如果滿足某個市場需求會帶來更大的商機，他們可能會在進入市場或者與消費者互動時另辟蹊徑，建立新的供應鏈和進入市場的新策略，并為消費者提供更多的價值。在促進供應鏈信息分享和協作的過程中，他們可能還會發現，具有市場價值或能夠改變他們商業模式的新信息，又展現在眼前。

GMAC正是以這樣的方式創造出突破性的商業模式和供應鏈，開展了車輛退租外的業務。每年將近100萬的出租車輛過期，GMAC必須決定如何處理這些轎車和卡車。過去的做法是，GMAC把車子運到不屬于GMAC的拍賣中心賣掉。GMAC發現，自己不但要承擔此過程中運輸汽車的成本，還失去了在拍賣時了解市場和與客戶直接互動的機會。

現在GMAC通過自己的五個數字化拍賣中心來出售汽車。不光是世界上最大的汽車拍賣中心，GMAC還建立了其他和汽車出租相關的業務，比如汽車檢查和認證。

從大眾化供應到個性服務

老問題：如何組織企業的運營活動以更有效地服務大眾市場，同時提供個性化的產品？新問題：如何組織供應鏈來為每個顧客或每個細分市場服務，提供個性化的消費者體驗？

信息技術的發展使企業可以與個別顧客或者細分市場進行溝通，理解他們特定的需求，進而為他們提供個性化服務。與此同時，提高顧客忠誠度，為企業增加收入和利潤。企業已經認識到，不是所有的顧客或者存貨品種都具有同樣的利潤價值。每個顧客或細分市場對產品和服務的偏好是不相同的，這種偏好又隨著時間的變化而變化。

因此，企業總是想方設法，不光提供給顧客他們想要的，還提供給他們應得的。將有限的資源用在忠誠、有價值的顧客身上，是最有力的提高忠誠度和利潤的長期做法。和這些顧客保持緊密的聯系并珍惜顧客的回報，也讓企業把持方向，理智地投入。

高露潔發現要想和沃爾瑪保持緊密的關系，需要非常注意對方貨架上所有的存貨品種。有時這意味著簡單但超出常規的努力。比如，通常英國制造的牙膏或是中國制造的牙刷是經過海運，再用卡車運到美國的分銷商那里。一旦牙膏缺貨，高露潔會馬上把產品空運過來，以保護在沃爾瑪的生意。

IT系統可以通過兩個重要方式改變產品特性，支持個性化服務。首先，對產品信息內容數字化，區分有形產品的交付和信息內容的傳遞，并且使信息內容符合顧客的要求。其次，自我適應的電子產品可以根據環境的變化或被使用的方法來調節表現，比如改變設置、升級或進行維護。在整個產品周期內，顧客體驗被顯著提高。

個性化服務還包括提供實時信息，讓顧客在價格、產品規格和有無現貨中進行選擇。比如在汽車行業，告訴顧客哪些型號的車有貨，什么價格，提貨時間，然后讓他們進行選擇。這些并不向顧客明說，而是在了解需求彈性，保證利潤和能提供產品的前提下，對某些顧客或細分市場含蓄地傳達。

個性化還意味著利用信息技術向顧客提供產品。惠而浦（Whirlpool）開發了一種基于網絡的配置，允許住宅開發商和惠而浦一起開發適合特定的住宅開發的產品。買新房的顧客可以在網站上挑選廚房用品。所有產品都是專門挑選出來，并且特別定價的。

智能化、有利潤的個性化服務是建立在營銷信息和供應鏈信息之上的。利用這些信息去發現最忠誠客戶的需求，然后通過供應鏈滿足他們。來自企業資源計劃、客戶關系管理和供應鏈管理系統的信息也要綜合到一起，幫助公司做出以上的決定。

客戶關系管理和定價系統幫助銷售人員理解需求彈性和個別的消費者偏好，從而做出更恰當的銷售建議，不光提高了銷量也提高了顧客的忠誠度。供應鏈管理系統幫助企業充分利用資源來滿足需求。結合這兩方面的信息，公司就可以創造出個性化的銷售機會，更好地利用資源，使利潤最大化。

原文經許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》2003年春季號，TribuneMediaServicesInternational經銷，麻省理工學院2003年登記版權。洪菁譯。

LauraRockKopczak是Glassmeyer/McNamee數字化戰略中心的研究人員。該中心隸屬于位于美國新罕布什爾州的達特茅斯學院塔克商學院。同時她還是耶魯管理學院的一名講師，講授供應鏈管理。M.EricJohnson是Glassmeyer/McNamee數字化戰略中心的主任，塔克商學院副教授。