人們總指責(zé)是金融創(chuàng)新讓全球經(jīng)濟(jì)陷入困境，但人們也常說創(chuàng)新將帶領(lǐng)我們走出目前的低迷。而企業(yè)認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間與金錢去思考“未來大事”其實(shí)毫無意義的想法也情有可原。畢竟，如今每分錢都很重要，CEO及其管理團(tuán)隊(duì)們整日想著如何讓企業(yè)熬過危機(jī)就已經(jīng)夠忙了。

但對(duì)克里斯蒂安.特爾維施（ChristianTerwiesch）和卡爾.尤里奇（KarlUlrich）而言，事情不必如此。這兩位沃頓教授在其新書《創(chuàng)新競(jìng)賽：創(chuàng)造與選擇最佳機(jī)遇》（InnovationTournaments:CreatingandSelectingExceptionalOpportunities）中指出，只要投入更多精力，發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇不應(yīng)是奢望，而將成為必然。兩位教授認(rèn)為，在對(duì)新想法進(jìn)行檢驗(yàn)與處理時(shí)，創(chuàng)造性與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程操作實(shí)際上可以并存。他們表示，一種方法是通過多次檢驗(yàn)，讓各種新想法彼此競(jìng)爭(zhēng)，即在新想法間開展“創(chuàng)新競(jìng)賽”，最強(qiáng)、最棒的想法終將勝出。

實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新跨越的企業(yè)將獲得豐厚回報(bào)。兩位教授提到了其中一家創(chuàng)新型企業(yè)——美國制藥巨頭默克集團(tuán)（Merck）。該公司于90年代初推出的降膽固醇藥舒降之（Zocor）投資約5億美元，而由此產(chǎn)生的利潤(rùn)總額卻高達(dá)一百億。

以下是近期訪談的剪輯版本，特爾維施和尤里奇教授就企業(yè)怎樣才能在任何經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下都發(fā)現(xiàn)良機(jī)的問題進(jìn)行了探討。

沃頓知識(shí)在線：在談?wù)撃�的新著之前，我們先來談一個(gè)關(guān)于創(chuàng)新的普遍性問題。企業(yè)往往將研發(fā)投資與它們對(duì)創(chuàng)新的重視程度聯(lián)系起來，這是真的嗎？到底是什么促使企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新？

特爾維施：確實(shí)有很大一部分企業(yè)存在這種想法，但無論是具體情況還是整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，都不能明確表明企業(yè)研發(fā)投入與未來經(jīng)濟(jì)利益之間有系統(tǒng)聯(lián)系。問題的關(guān)鍵不是投入了多少，而是如何管理創(chuàng)新過程。

尤里奇：人們往往用研發(fā)費(fèi)用來衡量創(chuàng)新，這是相當(dāng)片面的。我們認(rèn)為創(chuàng)新遠(yuǎn)不只是研發(fā)，有些研發(fā)成果實(shí)在不能算創(chuàng)新。但雖說如此，目前這卻是我們衡量創(chuàng)新的最佳手段。

沃頓知識(shí)在線：您們的新書是關(guān)于創(chuàng)新競(jìng)賽的，邏輯上似乎應(yīng)該首先要討論創(chuàng)新競(jìng)賽到底是什么，以及企業(yè)如何利用創(chuàng)新競(jìng)賽找到絕好機(jī)遇的問題吧？

尤里奇：競(jìng)賽是個(gè)有組織的問題解決過程，期間會(huì)出現(xiàn)大量機(jī)遇，并經(jīng)過系統(tǒng)地評(píng)估和篩選，直到找出最棒的幾個(gè)。如同體育競(jìng)技一樣，創(chuàng)新競(jìng)賽中會(huì)有很多候選想法彼此競(jìng)爭(zhēng)，最終僅有極少數(shù)是真正好的想法。困難的是如何評(píng)估各種候選想法，同時(shí)不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)倒閉，也無需花費(fèi)過多資源。

特爾維施：這就像《美國偶像》（AmericanIdol）節(jié)目，剛開始新星云集，接著會(huì)進(jìn)行幾輪篩選，最后根據(jù)歌唱得怎么樣而剩下最出色的幾位選手。這個(gè)比喻可以很好地說明什么是創(chuàng)新競(jìng)賽。

沃頓知識(shí)在線：在書中您們提到了諸如藥品Zocor等很有趣的例子。這些例子中的企業(yè)是如何運(yùn)用這一過程的？

特爾維施：當(dāng)我們剛開始與Merck公司合作時(shí)，我們對(duì)他們與研發(fā)產(chǎn)品有關(guān)的醫(yī)療化學(xué)方面的具體信息完全沒有概念。但是在某一刻我們聯(lián)想到《美國偶像》，并將他們的研發(fā)系統(tǒng)看作一個(gè)完整的過程，接著就可以將我們的運(yùn)營(yíng)管理的理念用在如何管理這個(gè)過程以獲得最優(yōu)績(jī)效上。

尤里奇：每個(gè)人在日常生活中都會(huì)用到競(jìng)賽法，這在社會(huì)、企業(yè)中很常見。例如，招聘總裁時(shí)會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來選人。雖然不是我們?cè)趧?chuàng)新中創(chuàng)造了競(jìng)賽這一想法，但是我們注意到，在如何管理競(jìng)賽過程方面幾乎沒有科學(xué)的辦法。由于創(chuàng)新競(jìng)賽耗資巨大但又如此重要，我們認(rèn)為是時(shí)候在競(jìng)賽過程管理中引入一些有系統(tǒng)的思維了。

沃頓知識(shí)在線：你們的書在競(jìng)賽背景方面給出了一些與眾不同的例子，例如皮克斯動(dòng)畫工作室（Pixar）將這種方法用在大片《汽車總動(dòng)員》（Cars）的制作中。您能否給我們談一下這個(gè)例子？

尤里奇：我們將Pixar視為創(chuàng)意公司的典型。我們通常認(rèn)為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)沒有結(jié)構(gòu)化的過程，但Pixar卻在相當(dāng)有結(jié)構(gòu)有條理的宏觀操作中融入了極具創(chuàng)意的微觀活動(dòng)。Pixar平均每年要為新動(dòng)畫片構(gòu)思500個(gè)情節(jié)，然后經(jīng)過幾年時(shí)間從這500個(gè)中精選出少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵情節(jié)用在影片中。Pixar根據(jù)一句話的情節(jié)決定應(yīng)該抓住哪些機(jī)遇。在《汽車總動(dòng)員》中，如果我沒記錯(cuò)的話，關(guān)鍵情節(jié)應(yīng)該是：“時(shí)髦拉風(fēng)的賽車閃電麥坤（LightningMcQueen）意外流落到RadiatorSprings小鎮(zhèn)，在那里他找到了友誼和家庭的真諦。”

特爾維施：讓我們感興趣的是，電影工業(yè)會(huì)用巨額預(yù)算完成競(jìng)賽選擇。自電影開拍到最后完工將投入大量資金，高管人員也會(huì)給予很多關(guān)注。但是，通常最前線的決策過程都很不結(jié)構(gòu)化。將創(chuàng)新想成一座金礦，即便你有世界上最好的礦工，并且他們的工作也很出色，但要想在一無所有的地方挖出金子來也是幾乎不可能的事。我們的目標(biāo)是進(jìn)入前線過程，然后應(yīng)用一些結(jié)構(gòu)化思維。

沃頓知識(shí)在線：企業(yè)如何激發(fā)員工創(chuàng)造更多機(jī)遇？

尤里奇：企業(yè)中不同個(gè)體在能力之間存在很大差異。在多數(shù)企業(yè)這一觀點(diǎn)并不普遍，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人傾向于認(rèn)為發(fā)現(xiàn)機(jī)遇是個(gè)平等、開放的過程。但在企業(yè)中找出能夠出色把握機(jī)遇的員工非常重要，同時(shí)要保證為他們提供必要的資源。如能做到這點(diǎn)，你將可以獲得更多更好的機(jī)遇。

特爾維施：你還可以利用新技術(shù)，特別是網(wǎng)絡(luò)，那里是管理想法的理想之地，遠(yuǎn)勝于過去人們團(tuán)團(tuán)圍坐在記錄板前開集體討論會(huì)。通過網(wǎng)絡(luò)工具——其中一些是我們開發(fā)出來作為本書研究的一部分，團(tuán)隊(duì)將能更成功地創(chuàng)造良好機(jī)遇。

沃頓知識(shí)在線：紅牛能量飲料（RedBullEnergyDrink）的創(chuàng)意從何而來？它對(duì)我們利用外部資源找到創(chuàng)新機(jī)遇有何啟示？

特爾維施：在外部尋找機(jī)遇與在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生創(chuàng)意同等重要，利用外部資源沒什么不對(duì)，可以睜大眼睛在全球?qū)ふ倚聶C(jī)遇，然后將其轉(zhuǎn)化應(yīng)用于其他市場(chǎng)。取得巨大成功的紅牛最初深受歐洲市場(chǎng)歡迎，隨后又打入了美國市場(chǎng)，但它并非出自什么大型制藥或食品公司，它只是亞洲當(dāng)?shù)氐囊环N飲料。紅牛發(fā)現(xiàn)并認(rèn)識(shí)到飲料機(jī)遇中蘊(yùn)藏的價(jià)值，并將之引入不同的市場(chǎng)環(huán)境，起初是進(jìn)軍德國和奧地利市場(chǎng)，接著就走向世界，從而創(chuàng)造了巨大的商業(yè)利益。

尤里奇：其實(shí)這本是泰國卡車司機(jī)常喝的一種飲料。一次，奧地利企業(yè)家迪特里希.馬特希茨（DietrichMateschit）在參觀泰國時(shí)，意識(shí)到這種飲料配方會(huì)很受全球各地俱樂部愛好者和年輕人的喜愛。

沃頓知識(shí)在線：如您在書中所述，馬特希茨發(fā)現(xiàn)這種飲料對(duì)于克服時(shí)差反應(yīng)非常有效，隨后他就認(rèn)定這肯定會(huì)有巨大市場(chǎng)。這個(gè)故事很精彩。另一方面，在英國奧運(yùn)協(xié)會(huì)（BritishOlympicAssociation）高效的創(chuàng)意篩選程序案例中，企業(yè)能夠?qū)W到什么呢？

特爾維施：之所以選用體育方面的例子，一方面是因?yàn)槲覀兌己軣嶂杂谶\(yùn)動(dòng)，另一方面是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)一些國家十分渴求體育人才，為了贏取奧運(yùn)金牌，他們創(chuàng)建了相當(dāng)復(fù)雜的體制，非常類似《美國偶像》選秀賽，從全國選拔人才。通過對(duì)數(shù)以千記的年輕人進(jìn)行體能篩選，然后將有限的資源合理配置，這樣國家只需培養(yǎng)奪金希望最大，能力最出色的運(yùn)動(dòng)員。這與企業(yè)在面對(duì)眾多新想法時(shí)的情況相同。

沃頓知識(shí)在線：企業(yè)要如何衡量創(chuàng)新中的短期和長(zhǎng)期利益？

特爾維施：短期利益很容易。我們很信任現(xiàn)金流量折現(xiàn)分析（discountedcashflows,DCF）。但是要分析所謂的遠(yuǎn)期機(jī)遇（horizonone）則會(huì)有更多的確定性。比如，如果你要推出新口味的高露潔（Colgate）牙膏，你將會(huì)需要一個(gè)好的思維模型以了解未來的銷售狀況，這時(shí)你可以使用標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)模型來處理這個(gè)問題。但是考慮到發(fā)展遠(yuǎn)景，而各種數(shù)據(jù)信息都很不明確，我們則建議除了使用標(biāo)準(zhǔn)的DCF分析模型外，還應(yīng)進(jìn)行不確定性分析。在精心設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)表模型之前，首先要關(guān)注兩個(gè)問題：需要了解哪些未來信息，以及如何解決不確定因素。

尤里奇：實(shí)際上，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單工具，就是列出在尋找機(jī)遇的過程中可能遇到的所有不確定因素。我們建議按照解決各種不確定因素的效率，將可以開展的工作分類排序。例如，你會(huì)優(yōu)先選做花費(fèi)最少，但又最能解決問題的工作。這是一個(gè)挖掘創(chuàng)新機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)型分析法。

沃頓知識(shí)在線：您們談到有些創(chuàng)新競(jìng)賽是瀑布，而有些卻是漩渦。這是什么意思？有什么含義嗎？

尤里奇：我們?cè)倥e《美國偶像》的例子，它基本上完全是瀑布。第一天會(huì)有上百名選手參賽接受篩選，一旦落選就要離開。被淘汰的選手沒有機(jī)會(huì)繼續(xù)前進(jìn)。此外，比賽期間也不會(huì)再出現(xiàn)新歌手，如果第一天沒有參賽，就不可能參加后面四輪選拔。

這其實(shí)并不夠典型。典型的創(chuàng)新競(jìng)賽中通常會(huì)發(fā)生兩件事。首先常見的是，隨著環(huán)境的改變或者機(jī)遇的進(jìn)一步發(fā)展，之前被抹殺的想法或機(jī)遇可能會(huì)再次出現(xiàn)。其次，由于了解了新知識(shí)或是隨著其他機(jī)遇的發(fā)展，在競(jìng)賽過程中還可能產(chǎn)生新機(jī)遇。與瀑布不同，這種競(jìng)賽更像是個(gè)漩渦，會(huì)不斷循環(huán)往復(fù)，最開始出現(xiàn)的事物都向著一個(gè)方向流動(dòng)。

沃頓知識(shí)在線：企業(yè)要如何組織創(chuàng)新？

特爾維施：你要決定的是如何開展創(chuàng)新競(jìng)賽，以及參加者是誰。明確競(jìng)賽過程中的兩件事情會(huì)很有幫助。其一是找到參賽選手，其二是找到裁判或者決定誰有資格進(jìn)入下一輪比賽的人。這兩個(gè)決定都可以在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行。企業(yè)可以依靠客戶、供應(yīng)商或者公眾形成各種新想法，也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生創(chuàng)意。同樣，企業(yè)可以由市場(chǎng)營(yíng)銷部門和高層管理者，或是根據(jù)早期客戶反饋來決斷哪種想法能夠通過。尤其是現(xiàn)在，企業(yè)能夠通過如YouTube等媒體來做出判斷。美國QVC電視購物頻道最初通過有線電視對(duì)很多產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)。它可以依靠外界信息來篩選產(chǎn)品。在產(chǎn)生想法方面，你要做的兩個(gè)關(guān)鍵的組織性決策是：你將在企業(yè)內(nèi)部還是外部生成想法？以及是在內(nèi)部還是外部進(jìn)行篩選？