一位在海外讀供應(yīng)鏈管理的研究生打電話來，說他計劃畢業(yè)后到國內(nèi)工作，希望找些國內(nèi)的公司做研究，好解決他們的問題，但手頭研究的都是些歐洲公司的案例，擔(dān)心跟國內(nèi)企業(yè)差距太大，沒法落地。我的看法是不管在哪里，企業(yè)面臨的問題都差不多，從供應(yīng)鏈的角度來看，就是成本做不下來、速度做不上去。不管是哪個行業(yè)、哪個國家，不管是大公司還是小公司，也不管是成熟還是初創(chuàng)企業(yè)，表面上看區(qū)別很大，但在這些供應(yīng)鏈的根本問題上都很一致。這就如白人、黑人、亞洲人、非洲人，表面上看非常不同，但都是餓了就得吃飯、渴了就得喝水、困了就得睡覺一樣，基本面的問題都差不多，或者說相同是主要的，差異是次要的。過分強(qiáng)調(diào)差異，反倒忽視了本質(zhì)上的相同之處，難免有舍本逐末之嫌。

這位研究生不是很理解，就舉了個例子，說他正在讀英國石油（BP）與物流公司DHL深度協(xié)作的案例，表明歐洲公司之間的協(xié)作程度已經(jīng)挺高，而本土企業(yè)之間的互信度更低，談不上這種深度的合作。言下之意呢，就是從歐洲公司學(xué)到的，并不能應(yīng)用到本土公司。我不否認(rèn)本土企業(yè)之間還需要更高程度的協(xié)作，但也不認(rèn)可歐美公司已經(jīng)解決了企業(yè)之間的互信問題，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上的協(xié)作。想想看，如果供應(yīng)鏈的協(xié)作問題已經(jīng)解決了的話，那為什么BP與DHL的案例為什么還要大書特書呢？這其實(shí)正好反映了歐美企業(yè)間協(xié)作的稀缺。這就如狗咬人司空見慣，所以就不會成為新聞；而人咬了狗很少見，一旦發(fā)生就上了頭條。

我在海外生活、工作、學(xué)習(xí)十多年，深刻體會到互信和協(xié)作一直是歐美企業(yè)的老大難。供應(yīng)鏈管理總的來說是個東方概念，嚴(yán)格地說，是個日本概念，其核心是協(xié)作，力求通過協(xié)作，以供應(yīng)鏈的大優(yōu)化替代單一公司、單一職能的小優(yōu)化。不管是歐美還是本土企業(yè)，在協(xié)作方面還有很長的路要走。不同之處呢，本土企業(yè)尚處于原始積累階段，要走的路更長罷了；歐美企業(yè)已經(jīng)摸索了很久，有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，本土企業(yè)可以更快地跟進(jìn)。這就是所謂的后發(fā)優(yōu)勢。從這點(diǎn)講，研究歐美公司的歷史和當(dāng)前問題，對本土企業(yè)來說，往往更具前瞻性，能夠更好地指導(dǎo)他們的下一步發(fā)展。

進(jìn)一步講，供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的問題看上去各種各樣，但大都能歸結(jié)成兩類：關(guān)系（Relationship)和連接（Linkage)。

關(guān)系研究的是如何增進(jìn)公司與公司、職能與職能、人與人之間的互信，從而促進(jìn)協(xié)作、提高供應(yīng)鏈的效率。連接研究的是如何增進(jìn)公司與公司、職能與職能、人與人之間的連接，讓供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流更加高效。不管是客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM），還是跨職能協(xié)作，其著力點(diǎn)都是關(guān)系。關(guān)系著力解決的是"愿不愿"的問題，或者說，是個管理問題，即供應(yīng)鏈伙伴之間、職能之間、員工之間愿不愿意協(xié)作。從這個意義上講，合同與績效管理也是關(guān)系管理，即通過績效考核與合同管理，來推動供應(yīng)鏈上公司與公司、職能與職能、人與人之間的合作。

連接解決的是"能不能"的問題，即在有協(xié)作意愿的前提下，合作伙伴之間如何才能更有效地協(xié)作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都屬于連接的范疇。比如通過流程再造讓流程變得更有效、通過ERP讓信息成為粘結(jié)劑，使得職能與職能、人與人之間的協(xié)作更容易。JIT和VMI其實(shí)是對接采購方與供應(yīng)方的庫存系統(tǒng)，讓產(chǎn)品流、信息流和資金流更通暢。比如在VMI下，供應(yīng)商可以按照采購方的預(yù)測，把生產(chǎn)計劃安排得更平滑，產(chǎn)品流就更平穩(wěn)。實(shí)施VMI前，物料由訂單驅(qū)動，圍繞眾多訂單的是眾多的信息流和資金流；有了VMI，訂單數(shù)量顯著減少，相應(yīng)的信息流和資金流也大為簡化。

關(guān)系和連接的問題在不同行業(yè)、地域的側(cè)重點(diǎn)或許會有不同，但要解決的根本問題都一樣，即通過改進(jìn)關(guān)系、改善連接來提高供應(yīng)鏈的效率，從把成本做下來、把速度做上去，這都是供應(yīng)鏈的根本問題。

比如在制造業(yè)，供應(yīng)鏈管理發(fā)展地最早，也較完善，但面臨的問題還是成本做不下來、速度做不上去，表現(xiàn)為設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、規(guī)模效益不高、交貨周期太長、庫存太高等。房地產(chǎn)業(yè)看上去與制造業(yè)差別很大，但仔細(xì)探究其供應(yīng)鏈問題，其實(shí)與制造業(yè)沒有兩樣：設(shè)計復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，成本就下不來、速度就上不去；速度做不快，在建項(xiàng)目太多，庫存就降不下來，資金就積壓嚴(yán)重；項(xiàng)目沒法及時竣工，錯過了黃金銷售期，本來一萬元一平米的，結(jié)果只能賣8千，跟制造業(yè)延誤新產(chǎn)品導(dǎo)入沒有多大區(qū)別。種種問題，痛定思痛，一些房地產(chǎn)公司就開始向制造業(yè)取經(jīng)，比如跟海爾學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、跟豐田學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)、跟GE學(xué)習(xí)精益六西格瑪。你說房地產(chǎn)跟家電、汽車行業(yè)完全一樣嗎？當(dāng)然不。但是這些房地產(chǎn)公司更多地看到了相同之處，求同存異。

別的行業(yè)也一樣。我先后為餐飲、電商、服裝業(yè)做過供應(yīng)鏈管理的專題培訓(xùn)，盡管我在這些行業(yè)沒有一天的從業(yè)經(jīng)歷，根本原因就是大家認(rèn)識到這些行業(yè)跟制造業(yè)的諸多相似之處，很多好的實(shí)踐可以從制造業(yè)移植到這些行業(yè)。有個10000多人的連鎖餐飲公司，從董事長到基層員工，幾次來參加我的培訓(xùn)，指明要學(xué)習(xí)制造業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)踐。而該公司主管供應(yīng)鏈的副總呢，本身就是從零售業(yè)轉(zhuǎn)入餐飲業(yè)，把零售業(yè)、制造業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)踐導(dǎo)入餐飲業(yè)。仔細(xì)觀察，連鎖餐飲和連鎖零售在模式上非常像：連鎖零售有總庫、區(qū)域庫和門店；連鎖餐飲有中央廚房（零售意義上的總庫和區(qū)域庫）和店面（零售意義上的門店）----由于店面一般地處黃金地段，面積有限，越來越多的加工業(yè)務(wù)是在中央廚房完成，留給店面的主要是定制和有限的后加工。跟連鎖零售一樣，連鎖餐飲的這種供應(yīng)鏈模式目的也是降低供應(yīng)鏈的總成本、提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。資產(chǎn)利用率、庫存周轉(zhuǎn)率、服務(wù)水平也是餐飲業(yè)供應(yīng)鏈的焦點(diǎn)。

再說電商。說白了，電商是個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。跟零售業(yè)一樣，電商得控制SKU泛濫；跟制造業(yè)一樣，電商得選擇和管理供應(yīng)商；跟任何多階段庫存系統(tǒng)一樣，電商得決定哪些產(chǎn)品要備貨、備在哪一級的倉庫、備多少，而要解決這個問題，又得回到需求預(yù)測和計劃，跟眾多別的行業(yè)沒有本質(zhì)區(qū)別。熟悉電商環(huán)境的朋友都知道，電商是典型的兩頭難：前端的需求紛雜，可預(yù)見性差；后端的供應(yīng)不穩(wěn)，可靠性差。不過話又說回來，制造業(yè)、零售業(yè)、服裝業(yè)不也面臨同樣的難題嗎？十幾年前，我在亞歷桑那州立大學(xué)讀商學(xué)院，跟英特爾有個研究項(xiàng)目，是優(yōu)化英特爾的芯片生產(chǎn)線，要解決的問題還是一樣：在不可預(yù)測的需求和不可靠的供應(yīng)下，如何讓兩者最佳匹配，使供應(yīng)鏈的成本更低、響應(yīng)速度更快？最近一段時間，有好幾個電商聯(lián)系我，問如何解決電商的供應(yīng)鏈問題。在他們看來，這些問題似乎是電商特有，所以期望我給他們獨(dú)特的解決方案。我的答復(fù)想必讓他們很失望：這些問題沒有一個是全新的，你必須回到基本面，繼續(xù)跟那些供應(yīng)鏈的根本問題打交道。

那為什么有些人還是如此拘泥行業(yè)、公司的不同，執(zhí)迷于尋找為他們行業(yè)、公司定制的供應(yīng)鏈解決方案呢？

我想他們沒有真正理解供應(yīng)鏈的本質(zhì)問題，所以看到的盡是表象，紛繁復(fù)雜的表象。不管是研究者還是實(shí)踐者，這都表明他們還沒有真正入門，沒有從形而下（行業(yè)、公司具體的實(shí)踐）上升到形而上（供應(yīng)鏈的本質(zhì)問題），自然就沒法真正解決問題。對于研究者，讀一些供應(yīng)鏈領(lǐng)域很老但很根本的文章，有些甚至連供應(yīng)鏈管理的字眼都沒有，其實(shí)就是打好形而下的基礎(chǔ)；對于實(shí)踐者，學(xué)習(xí)制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理，特別是汽車行業(yè)的實(shí)踐，其實(shí)也是從根子上掌握供應(yīng)鏈。求新、求快、求具體，過早專注特定行業(yè)的供應(yīng)鏈管理，注定是欲速則不達(dá)，一直在表面上飄。即便你很"幸運(yùn)"，找到專寫某個特定行業(yè)的供應(yīng)鏈管理的書和文章，看名字是為你定制的，其實(shí)結(jié)果無非有二：要么是以某個具體行業(yè)為幌子，談的還是供應(yīng)鏈的基本問題，這還算好；要么是由飄在表面的"三無"人員寫就，除了些貌似深奧其實(shí)虛大空的名詞術(shù)語，誤導(dǎo)往往大過指導(dǎo)，那就罪過了。

說到這里，順便解釋一下"三無"人員。所謂的"三無"是沒有系統(tǒng)學(xué)過、沒有系統(tǒng)做過、也沒有系統(tǒng)提高總結(jié)過，在學(xué)校里就是"三無教授"，在工業(yè)界就是"三無管理層"。他們?yōu)樘囟ㄐ袠I(yè)貼身定制的供應(yīng)鏈"小棉襖"，其實(shí)也反映了他們對本質(zhì)問題的理解有限，嘩眾取寵，舍本逐末，害人害己。有些"三無"人員貌似以提高供應(yīng)鏈管理為己任，其實(shí)是供應(yīng)鏈管理在低水平徘徊的幫兇。