如果一家企業(yè)能夠以每年300%的速度增長(zhǎng)(這在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是難以想象的)，那么其企業(yè)的CEO在高速成長(zhǎng)帶來的興奮中，也會(huì)面臨這樣一個(gè)煩惱，那就是如何管理和駕馭好這樣一個(gè)恍如一夜之間就長(zhǎng)成了巨人的企業(yè)？很顯然，合格的管理者本身并不會(huì)一夜之間冒出來。那么，企業(yè)只有兩個(gè)選擇，一是加速提拔，這會(huì)產(chǎn)生一大批新經(jīng)濟(jì)代表的八零后高管；二是從外部大量引進(jìn)管理人員。

擺在國(guó)內(nèi)某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長(zhǎng)辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業(yè)務(wù)及人員規(guī)模增長(zhǎng)了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻。可是由于公司在短期內(nèi)增加了大量的管理層人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認(rèn)同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。而優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理又是大型企業(yè)所必備的一項(xiàng)關(guān)鍵能力。

這位董事長(zhǎng)的行事風(fēng)格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個(gè)月之內(nèi)，在公司副總裁級(jí)別之上，增加了一個(gè)CXO層級(jí)。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業(yè)的世界或國(guó)內(nèi)頂級(jí)企業(yè)的高管。多位高管在短時(shí)期內(nèi)的空降，對(duì)公司帶來了極大影響和沖擊，有高級(jí)總監(jiān)這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當(dāng)年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經(jīng)離職。

其實(shí)，市場(chǎng)上空降高管的存活率偏低是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會(huì)采取比較穩(wěn)妥的策略，通過零星引進(jìn)的方式來提高成功率。

作為企業(yè)從外部聘請(qǐng)的一名高管和企業(yè)之間的關(guān)系，其實(shí)不能簡(jiǎn)單理解為一個(gè)融入和順應(yīng)的關(guān)系，而應(yīng)是一個(gè)更為復(fù)雜的多層面的契合關(guān)系。

這種契合，首先是價(jià)值觀與文化理念的認(rèn)同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價(jià)值觀的支撐。而每個(gè)成功的高級(jí)管理者，也都有其個(gè)人價(jià)值觀的堅(jiān)持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價(jià)值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個(gè)人過去的成功，是離不開他所處的那個(gè)特定環(huán)境的。他過去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運(yùn)作方式、機(jī)制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭(zhēng)端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習(xí)慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復(fù)制？這可能會(huì)是個(gè)很大的問題。

其三，一個(gè)企業(yè)從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業(yè)績(jī)和履歷，但對(duì)一些軟性的東西，就顯得關(guān)注不夠。所以，很多企業(yè)在引入外部高管的時(shí)候，往往會(huì)寄望于能在短期內(nèi)迅速提升業(yè)績(jī)或改觀局面。應(yīng)該說，這種期望本身無可厚非，但企業(yè)更應(yīng)該學(xué)會(huì)從這個(gè)外來者的角度思考一下，雙方的核心價(jià)值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺(tái)？是否給予了必要的容忍和耐心？

如果說為一個(gè)企業(yè)選擇一個(gè)合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對(duì)情侶精心選擇對(duì)方和適應(yīng)對(duì)方的過程，那么這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短期內(nèi)空降大量高管的做法就好像是《非誠(chéng)勿擾》中的快速配對(duì)模式。一對(duì)情侶如果快速配對(duì)失敗，畢竟有機(jī)會(huì)重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業(yè)的配對(duì)失敗，那么有可能會(huì)帶來商機(jī)延誤、業(yè)績(jī)受損、甚至牽涉到企業(yè)的生死，影響不可謂不大。

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領(lǐng)導(dǎo)力的融合問題。今天我們面臨的挑戰(zhàn)是更快的企業(yè)發(fā)展速度和更加多變的市場(chǎng)環(huán)境，已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間讓企業(yè)慢慢培養(yǎng)自己的管理層。外部引進(jìn)之路，成為必然的選擇，而領(lǐng)導(dǎo)力融合，就成為了這些企業(yè)最應(yīng)重視和學(xué)習(xí)的一個(gè)領(lǐng)域。

那么，作為快速成長(zhǎng)企業(yè)亟需引入外部高管時(shí)應(yīng)如何操作呢？

首先，快速成長(zhǎng)企業(yè)在招募外部領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，既需要高屋建瓴，果斷堅(jiān)決，又必須同時(shí)注意，防止急于求成導(dǎo)致的過度冒進(jìn)。

第二，在挑選候選人時(shí)，除了關(guān)注他們過往漂亮的履歷和成績(jī)單時(shí)，應(yīng)花更多的精力來了解他們的軟性特點(diǎn)，包括他們的價(jià)值觀、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并進(jìn)一步思考他們和現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)及企業(yè)的契合度。

第三，建立系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力融入機(jī)制，主動(dòng)幫助管理者更快的融入團(tuán)隊(duì)。這個(gè)機(jī)制的核心是通過提供順暢的溝通平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)可能存在的領(lǐng)導(dǎo)力融合問題，發(fā)起討論，促進(jìn)認(rèn)知，幫助尋找和形成解決辦法，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)融合。

最后，也是最重要的，需要樹立一個(gè)觀念，就是我們真正需要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個(gè)企業(yè)關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和達(dá)成遠(yuǎn)景的方式的思考。好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領(lǐng)導(dǎo)人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。