外包業務一直讓跨國公司十分頭痛。若外包比重太小，世界各地極具競爭力的供應商就很難得到良好利用，繼而使本公司失去價格方面的優勢。若外包比重太大或外包種類欠妥，產品質量和知識管理就將面臨挑戰。

在最近于東京舉行的沃頓商學院全球論壇上，一場名為“全球供應鏈管理：外包、回流與近岸外包”（GlobalSupplyChainManagement:Outsourcing,Re-shoring,andNear-Shoring）的小組討論對相關問題進行了探討，主題包括全球供應鏈改造、企業面對風云變幻的市場環境應如何選擇外包地點及外包供應商等。沃頓商學院運營與信息管理學教授莫里斯·柯恩（MorrisA.Cohen）擔任了小組討論主持人。嘉賓在討論中提出，最經濟的解決方案并不總是最佳方案。而根據行業與產品的不同，供應鏈的構筑方式也情況各異。

波音副總裁貝斯·安德森（BethAnderson）表示，波音供應鏈已由廣泛研發轉為關注客戶與經營環境。“我們關注整個周期，包括飛機設計、生產體系設計、了解目標客戶群以及在飛機交付使用后如何為之提供支持服務等。”

波音的主要客戶群體所在地自20年前便不斷變化。以前，波音公司的生產工作約有75%在美國和歐洲進行，其余分散在世界各地。而現在，該公司僅有25%的生產仍在歐美等傳統市場中完成，其余75%則已經轉向了中國、印度等飛速增長的經濟體。相應的，波音規模龐大的供應鏈也在不斷發生轉變，以適應市場變化與科技進步。

去年，波音公司采購了7.83億塊部件，用于600架飛機的制造。到2014年，將有7500家供應商向波音公司提供逾10億塊部件，用于700架飛機的制造。“這是條極為龐大復雜的供應鏈，”安德森提到，世界上有73個國家被涵蓋在內，約有50萬人參與到了波音產品的制造中。“造飛機得有精心設計的物流支持才行。”她表示，即便是一塊看上去很簡單的遮陽板，其部件也源自7家不同的供應商。

與大多數制造商一樣，波音也面臨著激烈的競爭。這意味著波音必須謹慎選擇供應商，以增強競爭優勢。然而最根本的“還是安全問題，”安德森說。波音對自己一向要求嚴格，它的7500家供應商也遵守著同樣的標準。得益于供應鏈優化與燃油效率、空氣動力等方面的性能改善，波音在1975年到1995年期間成功將效率提高了35%。但航空業仍迫切需要波音做出進一步改進。“世界變化很大，”安德森說。“為了保持競爭力，我們仍在努力優化供應鏈，研究我們的合作伙伴、思考如何設計制造與整體架構。”

由于波音公司的高科技產品787夢想客機飽受延誤、成本超支及投入使用后眾所周知的電池問題影響，其飛機制造流程近來備受關注。上周，一架未搭載乘客的波音787夢想客機在倫敦希斯羅機場起火。波音公司正與英國航空事故調查局、美國國家運輸安全委員會及霍尼韋爾公司一道對事故原因進行調查，霍尼韋爾公司是起火區域應急裝置的制造商。

最終，波音試圖通過為供應商制定統一標準將風險最小化，同時使供應鏈發揮最大價值。標準范圍包括供應商能力、生產力、協作性、資金及責任感等。盡管技術轉移存在一定潛在風險，波音公司仍需與中國等新興市場中極富抱負的商業伙伴們合作。“關鍵在于尋求平衡點。我們不想直接說‘不，我們拒絕分享，’那樣會使我們被市場孤立起來。但我們得在必要的時候說不，”安德森說。

地點與力度

日本飛機制造商及防務合約承包商三菱重工已在787等機型上與波音有過數次密切合作。三菱重工副部長兼商用飛機總經理巽重文（ShigefumiTatsumi）表示，三菱重工也在努力平衡國內制造基地與向全球市場中擴張的需求。三菱重工的熱銷機型每月至多可生產50架，且交付周期常常超過一年。“我們的供應鏈非常扁平，這對當前的商業環境來說并非好事，”巽說。供應鏈設置的主要考量因素是地理位置和質量保證。

汽車制造商日產公司的全球大產牌汽車業務部副部長文森特·科比（VincentCobee）認為，日產也面臨著類似的挑戰。與波音相似，日產的供應鏈也在全球化趨勢中和北美、歐洲及日本外新興市場的推動下不斷變革。日產將生產逐漸轉移至離岸市場，以幫助減少貿易摩擦。這一變革結束了日本汽車制造業對大型日本貿易公司的傳統營銷依賴。隨后便開始了在許多市場中的本地化。

雖然日產公司仍舊全權掌控著其汽車開發過程，該企業也不得不將供應鏈本地化，以降低成本，吸引關鍵目標市場。這家汽車制造商采用多種不同的商業模式。高端品牌英菲尼迪較德產豪華車型十分有競爭力，開發與制造都在日本進行。全球品牌日產雖由日本開發，但會根據目標市場進行相應本地化。而被科比稱作“全球兼本地”品牌的大產（達特桑），則是以日本技術為核心，在目標市場完成開發并外包制造的。

電子元件制造商富士通的供應鏈管理本部高級副部長健二認為，對高科技產品來說，供應鏈物流問題可能更為嚴峻。雖然富士通的產品與飛機和汽車不同，可能對普通顧客來說并不多見。但事實上，它同樣面對著類似壓力，需要保證貨品能夠盡快交付以滿足顧客要求。作為世界第三大IT服務供應商，世界500強公司約有一半是富士通的客戶。該公司有17.3萬名員工，年銷售額達4.4萬億日元。

水野表示，富士通并沒有數量龐大的供應商，而是每種部件各依靠少數幾家進行供貨。比如富士通的X86服務器就是這樣，它的CPU來自英特爾和AMD，磁盤驅動器則購自希捷科技和東芝。對富士通來說，其供應鏈現狀與顧客的高要求都意味著，公司需要從已搬到中國等地的離岸供應商處采購部件、降低成本。而與此同時，它也需要在緊迫的時間限制內保證產品的高質量與可靠性。

水野說，盡管供應商數量很少，富士通仍需為逾2萬種配置提供定做服務器。面對分散各地的供應商與常常僅有五六天的超短交貨時限，富士通的解決方案是從中國或東盟會員國購買部件，通過海運運抵日本、歐洲和中國靠近用戶的地點，為進行最終組裝作好準備。“我們將產品組裝好，并對其進行長時間的測試然后交付。只有這樣我們才能在賺取利益的同時滿足所有相關要求，”水野說。

為管理各式各樣的供應鏈，富士通選擇了一種名為“虛擬全球供應鏈管理”的體系來確定供貨商和運輸商。“我們每天都這么做。我們會查看客戶訂單，工廠生產線和部件供應情況。只有這樣才能完成任務，”水野說。東電電子，即SONY公司PlayStation游戲機等設備的芯片組生產商，也面臨著同樣高標準的質量與可靠性要求。但該公司副總裁兼營銷總經理關口章久（AkihisaSekiguchi）表示，東電對其供應鏈的管理方法更為傳統。該公司產品主要用于出口，對八個客戶需求的供應就占了業務的絕大部分。

沒有單一解決方案

盡管東電電子對消費者來說可能并非很出名，但在日本引領全球半導體制造業時它曾是集成電路方面的領頭羊。目前，東電電子在該領域仍是日本國內的第一名，也是世界第三大制造商。公司擁有1.2萬名雇員，年銷售額約為50億至70億美元，雖然近90%的產品會被出口海外，其整個制造過程都在日本完成。“我們的研發是針對全球的，但供貨在國內進行，”關口表示。之所以東電電子能夠堅持在日本國內進行生產，是因為用于生產其產品的相關部件都由日本制造，而日本的基礎設施可以為此提供支持。

除受多年“圓高”（即日元升值）考驗外，東電電子面對的最大挑戰即2011年3月的地震與海嘯。這次災難迫使其位于福島的工廠關閉長達兩個月。關口表示：“聯絡4、5千名供應商是件很花時間的事，”工人都被召集了起來，以便盡快恢復生產。像2011年3月大地震這樣的災難再度表明，企業需要增設供貨地點，通過多源采購降低風險。但相應的，成本也會隨之增加。“單一的解決方案的是不存在的，”關口說。“知識產權保護是一方面，地理位置也是問題。”

總之，想用單一方案解決所有問題是不可能的。柯恩在小組討論中指出，知識產權保護對供應鏈管理來說至關重要。但對于像波音這樣的公司來說，極為嚴格的監管力度通常會幫助防止假冒部件進入市場。“多數情況下，監管者會負責制定政策。我們只需要確保所有部件都取得了相應的文件，”安德森說。

由于在許多市場中獨立汽車服務公司都大為盛行，像日產這樣的汽車制造商就面臨著較大風險。“部件貨源很難得到保障。不管那些部件是從哪兒來的，我們的標志都會印在上面，”科比指出。“我個人推薦不要使用未經授權的中國經銷商產品。”

也正是出于上述考慮，部分顧客對產品的源產地十分挑剔。但對于富士通這樣的IT公司來說，盡管其部件制造地點各異，從哥斯達黎加到以色列都有供貨商，“我們也可以說，我們的產品是日本制造的，”水野表示。“問題的關鍵是產品可靠性與性能。我們會進行各種特殊測試。許多部件都無法通過這些檢測。但當我們向顧客交付最終的計算機產品時，我們可以保證其質量很高。這才是我們的專門技術。而這些計算機正是通過我們的技術在日本制造組裝的。”

與之相似，東電電子也從海外訂購部件，并在交付運輸前進行一系列測試。“假如部件不能通過測試，我們就不會使用，”關口說。這些測試已經細致到了“分子層面。在半導體行業中，我們買東西時看的是產品，而不是看地點或看貨源。”

波音787的經驗表明，要向全球市場進軍就會面對風險。即便787夢想客機可能在外包上做的有些過火，波音仍會繼續這方面的業務。

“我們希望供應商能夠像我們一樣，嚴格要求自己。我們了解到，將所有部件組裝成一架飛機并不像我們想象的那樣，是相當具有挑戰性的，”安德森說。“我們會繼續將自己的專門技術應用在下一架飛機上。與此同時，我們的產品也得益于世界各地供應商的專門技術。我們并不覺得自己是唯一能生產這些產品的人。”來自三菱重工的巽表示，與波音合作是一個需要數百工程師參與的復雜過程，也需要根據產品與市場環境變化隨時調整，進行協作。

日產公司的科比指出，企業必須認識到，合作或外包的大門一旦打開就再也不能回頭了。考慮到汽車等產品一旦出問題，會帶來巨大的風險，“你必須在追求當前效益的同時思考如何將之保持下去。”想要保持競爭力就需要不斷進行創新。“你必須比其他人更具創造性。保護知識產權是我們每天都要面對的事。拆卸一輛汽車或者進行還原工程改造并沒有多少技術含量，”科比說。“唯一可持續的進步辦法就是創新。”