新加坡國立大學商學院的副教授（訪問教授）尼爾•奧康納目前正在研究大企業如何管理他們在中國的供應商。他已經在多個國際期刊發表了關于中國的業務和管理會計的文章。

副教授尼爾•奧康納是“1000家中國供應商項目”的創始人和董事。“1000家中國供應商項目”旨在調查海外買家和中國供應商面臨的戰略和運營風險。在本文中，他就調查中得出的一些經驗同在中國進行采購的買家一起分享。

廉價的中國制造品的時代也許正在接近尾聲。但與流行看法不同的是，全球主要采購商并沒有逃離中國。

相反，在對中國企業進行大量面對面的調查中，我發現這些買家正在中國尋找優質的供應商并且與這些供應商一起應對中國經濟中開始出現的諸多挑戰。

這種不斷加深的買|賣雙方之間的關系有潛力通過轉移技術和提高供應商工廠的生產力的方法提高中國在價值鏈上的位置。

這也強調了如下事實，即：對于買家而言，目前沒有哪個國家能輕易取代中國。

在不久的將來也不太可能出現這樣的國家。

規模很重要

對買家而言，中國制造業的規模、垂直|供應鏈、發達的基礎設施和廣闊的國內市場是不可抗拒的優勢。

隨著中國制造品價格的升高，選擇柬埔寨、越南或孟加拉等亞洲的低成本生產國或者土耳其和匈牙利等歐洲的低成本生產國看起來很有吸引力。

但這樣做會使供應鏈跨過多個邊境，從而增加供應鏈的復雜程度。因為沒有哪個國家有中國這么大的能力。

這些國家頂多是“中國+1”戰略的一部分，即：作為低成本國家為中國的生產基地存在的風險提供對沖。

中國內部面臨的挑戰日益增大。這一點毋庸置疑。工資快速增長是中國制造品成本上升最常引用的理由。勞動力嚴重短缺又加劇了這個問題。

與此同時，中國正逐步面臨人口老齡化的問題。聯合國預測，在今后10年，年齡在15歲到30歲之間的中國年輕人的數量將減少4000萬。

長江三角洲某主要制造業中心的官員預計該地區有60萬工人的缺口。而且這一數字正在快速增加。

另一挑戰是人民|幣升值，尤其是對低成本亞洲國家貨幣的升值。這進一步削弱了中國的優勢。

我在2011年至2012年間對中國和香港的1000多名供應商開展的調查發現，成本控制、競爭、銷售增長和員工問題是這些供應商最為關心的問題。

在調查中，只有4%的公司將提高價格作為解決高成本的方法。這凸顯了中國國內競爭的激烈程度。

自動化的需求

很明顯，中國需要以比以往更快的速度建立世界級制造業標準。

同樣明顯的是，很多供應商不知道如何擺脫“更快和更便宜”的陷阱，希望國外買家能夠為其提供更多幫助以改善局面。

與此同時，這些挑戰對中國買家產生了嚴重的影響——中國供應商可能會通過減少費用的方法節省成本，比如裁員、錯過交貨時間、甚至拒絕訂單等方法。

因此，如同一些買家顯示的那樣，找到合適的供應商并管理供應商關系變得非常重要。

除了重視地點、產能和財務狀況等因素外，精明的買家還在尋找一些獨特的優勢。

比如，一家生產USB拇指驅動器、存儲設備和其他外圍設備的臺灣制造商PQI就想要那些能夠創新的供應商。

從企業的角度來看，每一個供應商均需滿足特定的質量水平。因此，供應商的質量區分度很小。

相反，供應商若能找到技術并利用技術提高自身優勢，這對提高生產力而言變得日益重要。

的確，很多供應商迫切地想通過自動化應對日益緊張的勞動力短缺。但中國很多中小企業發現很難獲得所需的貸款，因為國有銀行更愿意把錢貸給大型國有企業。

密切監督

在我進行的調查中，50%以上的供應商稱他們將使用包括改善生產質量、生產效率和研發在內的運營管理戰略來應對日益增強的競爭和其它經濟挑戰。

科惠線路有限公司（“科惠線路”）就是這樣一家企業。科惠線路在廣東省惠州市的工廠為梅賽德斯-奔馳等客戶生產印刷線路板。

近年來，主要出于應對不斷上漲的勞動力成本的需要，科惠線路已經將其勞動力數量從7000人減至5000人。此外，科惠線路還對工廠車間實施了自動化并改造了現有的設備。

科惠線路運用自有資金資助這些項目，從而影響了其運營資本和凈利潤率。

但在一些情況下，買家自己也表現出了投資的意愿，尤其是對供應商的設備和工具進行投資的意愿。

這樣做可以使雙方獲益。供應商可以藉此獲得世界級生產標準。買家則可以藉此避免在發展中市場擁有全部所有權而產生的社會和政治問題。

蘋果公司為其智能手機的液晶顯示模塊的一個供應商采用了此種做法。根據雙方簽署的合同，該供應商被允許持有40%的設備產能，并且在三年后舉得該設備的全部控制權。

另外一個例子是新秀麗（Samsonite）。新秀麗在中國、比利時和匈牙利均設有工廠。該公司允許中國的供應商使用30%的產能為新秀麗的競爭對手制造手提箱。

雖然新秀麗公司的最新設計不在中國生產，但新秀麗仍警告中國的供應商不得生產任何與新秀麗的設計類似或受到新秀麗的設計啟發的產品。

這樣一來，供應商不僅能夠得益于新秀麗的質量標準和管理技能，而且有機會學習開發原創設計。后者是提高在價值鏈的位置和改善利潤率的關鍵一步。

反過來，新秀麗能夠行使嚴格的控制并密切監督供應商。

簡單的措施

頻繁的反饋（即使沒有具體的問題時亦如此）和超越傳統采樣的健全績效評估對于建立一個強大的供應商關系至關重要。

以采用嚴謹的供應鏈管理方法而聞名于世的蘋果公司在大中華區派駐了600余名工程師。他們同供應商密切合作以修復漏洞，甚至為出現的運營問題提供指導。

另一家有500余名供應商的智能手機制造商也采用了先進的評估體系來替代審計流程并影響采購決定。

該公司一位不愿透露姓名的公司高管稱，出現問題的供應商要經過半年的試|用期。半年試|用期后，公司將對該供應商再次開展工廠審計。

我在中國進行的采訪表明，77%的供應商每年從主要客戶那里獲得正式的績效反饋，而48%的供應商每年多次績效收到反饋。

那些獲得正式績效反饋的供應商認為，他們同客戶之間的關系要強于那些沒有與客戶有正式反饋安排的供應商同客戶之間的關系。

供應商也想獲得更加準確的預測。一半以上的受訪供應商稱，他們主要客戶的實際下單量不到承諾量的80%。

當然，中小買家可能沒有足夠的時間和資本投資于持續的供應商管理。但即使采用簡單的解決方案也可以有效。

鑒于中國公司對人才管理計劃相對陌生，買家可以為供應商提供培訓項目。比如，四川的一家工廠每周為員工提供一小時用英語講授的課程。

調查顯示，與三年前相比，51%的供應商對其主要客戶的信任度有所提高，而只有12%的供應商對主要客戶的信任度有所降低。

這些結果可能部分受到全球經濟改善的影響。

然而，這些結果也表明，很多買家更加善于管理與供應商之間的關系了。

本文的英文版首先發表于新加坡國立大學商學院ThinkBusiness網站。原標題：如何管理產品價格更加昂貴的中國：買家戰略