公司的事務(wù)，很少有象每年例行的編制預(yù)算那樣費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。據(jù)HackettBenchmarking&Research所做的研究，平均年收入為10億美元的公司，每年在預(yù)算上的花費(fèi)達(dá)到令人瞠目的25,000工作日person-days。大型公司經(jīng)常花費(fèi)6個(gè)月的時(shí)間編制預(yù)算，還有的公司甚至花費(fèi)兩倍之多的時(shí)間，結(jié)果，使預(yù)算編制過程成為一項(xiàng)無休無止的負(fù)擔(dān)。

假如公司確信預(yù)算能給它們帶來效益的話，那么，也許他們覺得這樣花費(fèi)時(shí)間、金錢和努力還是值得的。然而研究表明，80%的公司對(duì)預(yù)算并不滿意，事實(shí)上，最不滿意的是財(cái)務(wù)主管，他們已將預(yù)算編制列為需要改革的頭等大事。

通用電氣新近退休的CEO，JackWelch在一次談話中提到了這一點(diǎn)，他以其特有的直率對(duì)其同事說：“預(yù)算是美國公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減。總想在員工身上花費(fèi)最少，之所以如此，是因?yàn)槿藗兛偪梢哉勍滓粋�(gè)較低的預(yù)算數(shù)字。”瑞典SvenskaHandelsbanken公司的名譽(yù)主席JanWallander也曾經(jīng)對(duì)此表示了他的無奈：“一旦你提出了預(yù)算，公司的目的變?yōu)橐獞?zhàn)勝預(yù)算。”

這種觀點(diǎn)是很容易理解的，因?yàn)轭A(yù)算消耗了大量的管理時(shí)間。在有些公司，經(jīng)理們將30%的時(shí)間花在了預(yù)算上。更令人困惑的是，預(yù)算非但沒有成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的支持工具，還常常破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃。

那么，我們所知道的預(yù)算過程，其缺陷在哪里呢？能否對(duì)其進(jìn)行改革呢？或者，能否完全取消？如果這樣的話，又用什么來替代呢？

在2001年第一季度，英國Cranfield管理學(xué)院商務(wù)運(yùn)作中心的研究小組和Accenture的財(cái)務(wù)和運(yùn)作管理服務(wù)小組聯(lián)合對(duì)世界范圍內(nèi)的預(yù)算和規(guī)劃的做法進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研。研究小組成員查閱了有關(guān)該課題的廣泛的學(xué)術(shù)和其它文獻(xiàn)資料。作為這項(xiàng)研究的補(bǔ)充，他們還訪問了不同行業(yè)的15家全球性公司的執(zhí)行總裁，包括財(cái)務(wù)服務(wù)，能源，航空，汽車和電子行業(yè)。

研究小組的目的是為了確定最佳的規(guī)劃和預(yù)算的做法，以期發(fā)現(xiàn)是否有證據(jù)表明它們能增加股東的收入。結(jié)論是：公司實(shí)施最實(shí)用的規(guī)劃流程和達(dá)成優(yōu)秀的績(jī)效，兩者之間存在著強(qiáng)烈的相關(guān)性。

傳統(tǒng)預(yù)算的基本缺陷

自19世紀(jì)后，預(yù)算就是公司的一項(xiàng)周期性的固定工作內(nèi)容，即組織籍此決定即將發(fā)生的運(yùn)行費(fèi)用并預(yù)測(cè)收入。通常，它是一個(gè)自上而下的過程：公司總部將預(yù)算內(nèi)容發(fā)至各部門及運(yùn)營單位，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運(yùn)營預(yù)測(cè)；接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后通常進(jìn)行協(xié)商，因?yàn)榭偛啃枰�調(diào)整（銷售更多，花費(fèi)更少），而運(yùn)營部門則多有抱怨并進(jìn)行解釋。通常在第一次預(yù)算編完后要經(jīng)歷數(shù)星期，乃至數(shù)月時(shí)間才能達(dá)成協(xié)議。

這聽起來似乎很合理，其實(shí)并不如此，因?yàn)橛泻芏嗬碛勺阋宰C明常規(guī)的預(yù)算過程存在缺陷。當(dāng)今許多公司所用的預(yù)算和規(guī)劃系統(tǒng)是為工業(yè)經(jīng)濟(jì)所開發(fā)的，通常是相對(duì)靜止的，也易于理解。而現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)性更大，希冀根據(jù)過時(shí)的經(jīng)濟(jì)模式制定長期的、固定的計(jì)劃，并以陳舊的應(yīng)付帳款程序作為支持，是注定要失敗的。

預(yù)算程序的一個(gè)最致命的缺陷是它常常忽視了并進(jìn)而破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃。

現(xiàn)在來看看一家制藥公司的做法。該公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新藥，戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)論是，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，該新藥可為公司增加50%的收入和70%的利潤。但公司卻將這一計(jì)劃搞得一塌糊涂，為什么呢？因?yàn)橐�進(jìn)新藥的戰(zhàn)略規(guī)劃在公司運(yùn)作預(yù)算的過程中沒有得到充分注意。銷售預(yù)算人員認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃人員太過樂觀了，因而將其銷售預(yù)測(cè)減少了50%。同時(shí)，生產(chǎn)人員認(rèn)為銷售人員是在做夢(mèng)，因此他們將產(chǎn)量預(yù)測(cè)又減少一半。財(cái)務(wù)人員審查完后，在預(yù)算中又削減了一大塊。

事實(shí)上，最后新藥生產(chǎn)能力比戰(zhàn)略規(guī)劃人員預(yù)計(jì)所要求的少了20%，而在接下來的6個(gè)月之內(nèi)，正如戰(zhàn)略規(guī)劃人員所預(yù)料的那樣，該藥的需求猛增。令人悲哀的是，供應(yīng)比需求少了4-5倍，對(duì)公司而言，這次失誤的機(jī)會(huì)成本是：約100億美元的收入。

更深層次的是，公司還可能失去了一個(gè)向行業(yè)分析師展示的機(jī)會(huì)，即它的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算是協(xié)調(diào)地融合在一起的，這樣一種展示本來可以提升股東價(jià)值的。

重組有效的預(yù)算過程

作為研究的一部分，Cranfield-Accenture研究小組向6家主要投資銀行和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的30多位資深分析師詢問并討論如何對(duì)其所服務(wù)的公司進(jìn)行評(píng)論。考慮得最多的是戰(zhàn)略的形成和實(shí)施，85%的受訪者將戰(zhàn)略的實(shí)施視為“最重要的”。不過，分析師認(rèn)為，管理層提供的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算信息“總是質(zhì)量不高。”

那么，有沒有一種方法來代替這種煩人而又累贅的，并且常常是“成事不足，敗事有余”的預(yù)算程序呢？

答案是肯定的。有些公司已完全摒棄了傳統(tǒng)的預(yù)算程序。比如，Handelsbanken就用一種能比較各分部之間運(yùn)營狀況的表格代替了預(yù)算。每個(gè)月，銀行根據(jù)每個(gè)分支的情況測(cè)定每位員工的利潤率，并在整個(gè)組織內(nèi)通告。JanWallander說：“每個(gè)分部的目的是贏得競(jìng)賽，不管其是內(nèi)部的還是外部的競(jìng)賽。”如果一個(gè)分部完成了它們的目標(biāo)，其利潤增加部分的1/3就平均分配給每位員工，并加到他們的退休金中。

對(duì)此，福特（Ford）公司對(duì)難于忍受的效率低下的預(yù)測(cè)系統(tǒng)也感到了厭倦。每年，公司總部發(fā)來預(yù)算內(nèi)容并逐級(jí)傳遞到整個(gè)組織。最基層的部門經(jīng)理進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后再費(fèi)力地逐級(jí)向上反饋到整個(gè)組織進(jìn)行評(píng)估和審批。最高層主管要等很長一段時(shí)間才能看到最重要的信息，比如來年準(zhǔn)備推向市場(chǎng)的車型等。

目前，公司正在推行一項(xiàng)它稱之為F@ST(financialsatthespeedofthought思維速度般財(cái)務(wù)狀況)的系統(tǒng)，它使得從上到下的主管們只要一進(jìn)入系統(tǒng)就能知道并評(píng)估收入和生產(chǎn)預(yù)測(cè)。這樣，除了省時(shí)，成本的節(jié)約也是相當(dāng)可觀的。

整合預(yù)算的4個(gè)基本原則

當(dāng)然，不管是福特公司的，還是Handelsbanken銀行的，或是任何其它組織的，沒有一個(gè)計(jì)劃可以被另一個(gè)公司照搬套用。因?yàn)樾袠I(yè)、公司規(guī)模以及其它一些因素大不相同。但是研究小組亦明確地指出，將預(yù)算程序分列出來也是錯(cuò)誤的。要成功，應(yīng)將它與戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營報(bào)告和目標(biāo)設(shè)定整合在一起。

反過來，將這些功能有機(jī)地整合在一起，要遵循四個(gè)基本原則，即速度、準(zhǔn)確性、所有權(quán)和合作。

速度首先，將你一直使用的報(bào)表扔掉。使用報(bào)表的預(yù)算程序只會(huì)給過程增加時(shí)間。現(xiàn)在有基于網(wǎng)絡(luò)的工具，它們能幫助你減少日常行政管理費(fèi)用，以及管理時(shí)間，但又能提供以往用報(bào)表提供的信息。

在大多數(shù)公司使用公共數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems）又進(jìn)一步將其進(jìn)行了整合。當(dāng)制造商接受一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，它鼓勵(lì)獲得業(yè)務(wù)的公司采用它的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，即使這樣做意味著用一種新的系統(tǒng)替代老的系統(tǒng)。在整個(gè)公司中使用公共的系統(tǒng)使得數(shù)據(jù)的整合變得很容易。因此，思科能夠基于每天的情況測(cè)定公司財(cái)務(wù)的健康狀況，事實(shí)上，它已經(jīng)能夠做到差不多每小時(shí)都反饋信息的程度。

準(zhǔn)確性傳統(tǒng)的思維認(rèn)為完成預(yù)算過程的方式只要使參與的人員減少，進(jìn)而減少管理時(shí)間就行了。結(jié)果，許多公司將大量工作轉(zhuǎn)嫁到財(cái)務(wù)人員身上。而事實(shí)上，有關(guān)公司規(guī)劃的真實(shí)的、有意義的詳細(xì)情況，比如，新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量，則被忽略掉了。只有在最基層的管理人員才能在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中提供諸如此類的最新的情況。

解決的辦法是盡可能在預(yù)算程序中包羅更多的人，但參與的時(shí)間很短。一家德國電信公司正是這樣改變了它的預(yù)算程序。以往，公司依賴大約80名高層經(jīng)理提供預(yù)算信息，現(xiàn)在，公司讓下至基層經(jīng)理的800人參與到這一過程中，從而對(duì)正在發(fā)生的情況有了更為準(zhǔn)確的了解。

這聽起來似乎不太實(shí)用，但事實(shí)并非如此。因?yàn)檫@些經(jīng)理用不著再填過去那些有150到250頁的報(bào)表，取而代之的是，他們只要提供10條信息，比如電話銷售數(shù)量，新客戶的數(shù)量和促銷計(jì)劃等，但是要每月匯報(bào)。當(dāng)然，要成功地運(yùn)轉(zhuǎn)這一過程，公司需要適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來迅速地收集和整理信息。

所有權(quán)負(fù)責(zé)規(guī)劃和預(yù)算的主管應(yīng)對(duì)結(jié)果全面負(fù)責(zé)，他們的報(bào)酬應(yīng)依據(jù)其取得的結(jié)果。在BP公司，一位高級(jí)主管的酬勞是根據(jù)他或她是否能夠成功地完成合同目標(biāo)來決定的，而這一目標(biāo)的大部分內(nèi)容是參照其它超級(jí)同行，比如ExxonMobil和RoyalDutch/Shell，對(duì)其績(jī)效進(jìn)行衡量后得出的。

合作決策者要始終如一地在個(gè)人層次上作出正確的管理和投資決策，從而確保在整個(gè)組織中互相合作。為了實(shí)現(xiàn)這種合作，要把決策者調(diào)動(dòng)起來，建立強(qiáng)大的目標(biāo)設(shè)定和運(yùn)營報(bào)告機(jī)制，這樣可幫助確保將經(jīng)理們適當(dāng)?shù)卣{(diào)動(dòng)起來，并作出準(zhǔn)確的決策。

目標(biāo)應(yīng)由組織最高層制定，目標(biāo)應(yīng)該是宏偉的，并與那些去執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人充分溝通。目標(biāo)要保持平衡，應(yīng)該不僅僅只是包含財(cái)務(wù)指標(biāo)。

丹麥化工公司Borealis最后一次使用了預(yù)算程序是在1995年，隨后，它一直使用四級(jí)規(guī)劃程序：高層財(cái)務(wù)和稅務(wù)規(guī)劃；設(shè)定目標(biāo)和運(yùn)營管理；控制固定成本；以及項(xiàng)目和投資規(guī)劃。Borealis的管理層清楚地了解公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)，他們使用激勵(lì)手段來獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異者。預(yù)測(cè)已成為一個(gè)每季度只需花費(fèi)3-4天——即只有舊的預(yù)算程序所需的5%——就可以完成的全員參與的過程。而且，采用新系統(tǒng)后，在發(fā)生重大情況時(shí)，重新預(yù)測(cè)變得相當(dāng)容易，因?yàn)樗�是全員參與的過程，不需要再重新商討。

記住了這些原則，公司就不但能從傳統(tǒng)的費(fèi)錢、費(fèi)力和破壞性的預(yù)算程序中解脫出來，而且員工的桌面和頭腦都得到了清理。取代這些死板程序的是高效的、靈活的，并且注重組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)。在整個(gè)公司中，經(jīng)理和員工會(huì)說同樣的話：我們的目標(biāo)不是要贏得預(yù)算游戲的勝利，我們的目標(biāo)是要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

原文經(jīng)許可摘自“Howtobeatthebudgetblues”一文，該文刊登在由Accenture出版的Outlook2002年第1冊(cè)第14卷。陸衛(wèi)軍譯。

HermanHeyns是AccentureFinance&PerformanceManagement服務(wù)公司的倫敦合伙人，他負(fù)責(zé)公司的全球預(yù)算和規(guī)劃業(yè)務(wù)。

MichaelSutcliff是AccentureFinance&PerformanceManagement服務(wù)公司的全球管理合伙人，他領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值和績(jī)效管理服務(wù)領(lǐng)域，專事提供股東價(jià)值創(chuàng)造、績(jī)效管理、利潤報(bào)告和規(guī)劃方案。