2008年10月15日，著名的風險投資企業紅杉資本上周成了新聞媒體的焦點。紅杉資本在近期召集了“緊急會議”，超過100個旗下公司的首席執行官出席了會議。在會上，紅杉資本主要合伙人均對當前形勢預期悲觀，同時要求旗下公司節省資金。目前，已經有人將紅杉資本在此次會議上發布的幻燈片登在網上，紅杉資本近日還發給旗下公司首席執行官一封信件，這封信的主題是“紅杉資本致信旗下公司CEO：經濟嚴冬慎用資金、現金比你.媽媽更重要”。紅杉資本在風險投資行業是首屈一指的企業，它資助過蘋果、思科、雅虎和谷歌等企業，對它們的巨大成功推波助瀾。因此，當紅杉資本發表對經濟前景的預期時，市場非常關注。這封信目前已經在市場上瘋傳，市場分析人士表示，這封信反映了紅杉資本多年來所堅持的投資大智慧，這些智慧使紅杉資本取得了巨大的成功。信中說：

也許，一系列投資的成功沖昏了我們的頭腦，讓我們不知不覺放松了警惕。我們在YouTube的投資帶來了8億美元的回報，投資其他Web2.0公司也讓我們獲利數百萬美元。我們本應該更早地敲響警鐘，現在，我們想提醒大家再次注意紅杉資本對我們所投資的公司的各項要求：

（1）市場規模和時機就是一切！我們不會花錢去告訴人們，他們為何要喜歡你們的產品。很多VC在剛起步的公司身上浪費了幾十億美元，這些公司在市場尚未形成之前便去開發產品。

（2）我們還要重申一下第一點的重要性，也就是說，市場規模比你們本人更加重要。正如我們一向說的那樣，你們不能改變市場機遇，但可以撤換CEO。

（3）我們的投資理念是，僅僅用一根火柴點燃地獄般的火海。假如你們不理解這個類比，我們再解釋一遍，那就是產品一定要做到節約、節約、再節約！任何剛剛起步的公司只有兩項任務：一是“生產產品”，一是“銷售產品”。如果你們的團隊中有人做不到這兩點，那就炒他的魷魚。

（4）不要租用昂貴的辦公樓，不要鋪張浪費。

（5）聘請一些年輕聰慧的移民。他們的薪水比最低工資水平稍高，每周可以工作100個小時以上—相信我們。紅杉資本有個秘密：過去15年，在我們多數最劃算的投資交易中，對方的創業團隊中都有二十出頭、很有拼勁兒的年輕移民，例如谷歌的塞吉·布林(SergeyBrin)和YouTube的陳士駿。

（6）一旦產品開發出來，你們就應該考慮減少工程師數量，因為他們中很多人已不再有用，工程效率才是至關重要的！

（7）管理層每一個人都應參與產品銷售，這樣，管理人員才能真正了解自己所銷售的產品以及如何成功地進行銷售。這件事情必須在擴大銷售團隊之前進行。

（8）解散吃得肥頭大耳的銷售團隊，硅谷到處充斥著這些拿著高額底薪和獎金的銷售人員。把底薪控制在最低水平，在銷售人員實現較高的銷售目標后再給予他們大量獎勵。

（9）要明察市場，打擊競爭對手，揭露他們的缺陷，在經濟不景氣的情況下更要如此。他們受傷了，才會安靜下來。絕不能像他們一樣。要么進攻，要么等死。

（10）現金比你.媽媽更重要！(你們已經領會到這一點了嗎？)

這封信被廣泛轉發，表明了在危機時，關注現金是人們認可的觀點。其實對于一家企業來說，不管是危機時期，還是繁榮時期，擁有現金的能力都是極其重要的。那些保持穩健增長的企業，都有充盈的現金流，在這方面微軟是一個極好的例子。

2002年11月，微軟公布了自己的財務報表，截至2002年9月30日，微軟賬上共有現金及現金等價物53.38億美元，短期對外投資351.37億美元，兩者合計達404.75億美元，比去年同期增加了近20億美元。微軟的總資產為702.35億美元，現金及短期投資就占去了近58%。夸張點兒講，微軟更像是一家投資公司，而非搞實業的軟件公司。對于富可敵國的微軟而言，最不缺的東西大概就是錢了。它沒有銀行貸款，沒有什么實質性的長期債務，而且企業還處在盈利非常好的時期。但就是這樣一家非常有錢的公司，卻沒向股東分配現金紅利。微軟管理層說，保持現金及短期投資總額400億美元是為了應付戰略投資、并購以及股票回購計劃等的需要。比爾·蓋茨說，他通常對公司進行保守式經營，擁有大量現金可減少員工的擔心，公司也因此無須過分關注短期內的利潤問題。

在位于華盛頓州雷德蒙市的微軟總部，約翰·康納對麥肯錫的兩位訪問人員BertilChappuis和TimKoller的一次訪談，讓我們看到微軟財務的政策和選擇。

麥肯錫季刊：請問你們如何估算保持公司靈活、安全的正常經營所需要的現金量？

約翰·康納：我們有一個相對比較獨特的財務模式，因為我們的業務并非資本密集型的。之所以采用這樣的模式，是因為蓋茨和史蒂夫以及董事會都相當保守。我們不想為了財務報表上的一些數字去做某些戰略決定，我們知道那樣的處境會很尷尬。同時，我們也不想看到哪一年只有費用支出而沒有收入。因此，我們盡可能在手中保留一些現金和短期投資項目，這些現金和投資至少滿足一年的運營支出費用和產品成本費支出，大約在200億美元。另外，我們也希望能夠保留足夠的資本去完成一些隨時可能出現的并購。我們已經完成了一系列的并購，其中一些就是采用現金支付的方式完成的。當然，這些并購對象大部分規模比較小，但是，我們仍然希望能夠有能力去完成一些我們覺得必要的、可能會改變整個行業格局的大規模并購。任何一起大規模并購都很可能同時需要現金和股權。

今天的微軟也許會遭遇到新技術更大的挑戰，之前傳出的關于微軟并購雅虎的信息，相信是微軟認為的改變整個行業的大規模并購，由此我們也可以看到微軟在自己的財務安排上早已做好準備，隨時接受行業變化或者技術變化、環境變化的挑戰。

其實成功的企業都有一些共性，在財務保守方面，做的同樣好的是豐田汽車。谷重慶在《豐田：精益求精》一書中總結了豐田的成功之道，他稱之為豐田的“四個主義”。

1.合理的賺錢主義。經營者的使命，首先是要通過滿足社會需求來賺錢。就豐田而言，就是要生產賣得出去的車，也即“物美價廉的車”。這就是“合理的賺錢主義”。

2.設備第一主義。鑒于汽車行業的發展速度很大程度上依賴于機器設備的效率，因而以提高效率、降低成本為目的的投資尤為重要。因此，必須根據縝密的長期經營計劃合理、有計劃性地進行設備投資。這就是所謂的“設備第一主義”。

3.徹底杜絕浪費主義。企業在經營上做到公私分明，杜絕浪費。企業對社會承擔著確保盈利的責任，因此企業應把每名員工的聰明才智都集中起來，為增加企業的經濟效益而努力。

4.無借款主義。為了發展技術和擴大生產規模，企業必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金，因為“誰有錢誰就能贏得最后的勝利”。這就是所謂的“無借款主義”。

對于持有現金的偏愛，使得一些企業在危機中獲得了機會，這些現金在危機時的作用更加強大。在很多企業中，財務管理都是關鍵的一環，但是絕大部分企業對財務管理的認識，僅停留在成本控制的層面上，沒有清楚地認識到，財務管理更嚴格的意義上是成長管理的問題而不簡單的是成本管理的問題。只有正確理解現金的戰略意義，環境才不會對企業構成威脅。

本文經機械工業出版社·華章經管許可，選自該社出版的陳春花所著的《冬天的作為：金融危機下的企業如何逆勢增長》第2章“保守的財務”。陳春花，華南理工大學教授，先后出任華南理工大學工商管理學院副院長，華南理工大學經濟與貿易學院執行院長。