淺談協作的前提、風險評估、收益

利豐（Li&Fung）公司成了紡織品行業協作的典范，通過跟37個國家中的7,500家供應商建立聯系，這家年營業額達到20億港幣的香港供應鏈管理企業讓AnnTaylor公司和Abercrombie&Fitch公司每隔三周就能輪番推出時尚新品。利豐公司的整個系統的信息管理以及顧客-供應商網絡系統成功地減少了產品周期耗時、成本和風險，公司還平衡了世界各地供應商的業務量。

業務協作隨處可見，它是必要的、有益的，企業不能只要競爭、不要協作，這些似乎是經理人的共識。

但是，盡管有著普遍的實踐和真誠的態度，協作的效果卻令人失望。事實上，要開展卓有成效的協作經營戰略，需要辛勤努力和精心規劃，必須事先對成本和收益仔細掂量。

對協作抱有誠意的人首先要明白四大關鍵問題：為什么企業必須開展協作，為什么激烈的商業競爭使協作成為必要？協作的難點在哪里？協作需要些什么？協作有何風險？

協作的必要

全球化、管制的放松、私有化浪潮、新興市場、技術的融合以及互聯網共同創造了新的機會。舊有規則和戰略在新形式下越來越難以創造價值，新機會要求人們采取新的競爭方式。

例如，從1985年到1995年，全世界的經理人都在苦思冥想如何趕超日本與韓國制造商的成本優勢。眾多應對措施，比如全面品質管理、業務流程再造、外包、機構精簡等等，都著眼于降低成本、提高效率，這些都是必要的。但機構精簡無助于企業爭取到數碼影像的新興市場，無助于企業開發把醫藥和個人護理技術融為一體的新產品，也無助于企業了解同事間（peer-to-peer）電腦通訊對業務的意義。

上述這些創新要求經理人把握新的游戲規則。戰略不僅能夠幫助企業在特定的行業中定位，而且要能夠開辟新的競爭領域。這就要求將效率與創新相結合，要求經理人考慮：降低產品周期耗時和成本，發揮規模和范圍優勢，減少資源占用，以伙伴為變革的榜樣，降低風險等等。

要理解降低產品周期耗時和成本的重要性，經理人必須懂得，要在新市場競爭，就必須降低產品開發或制造的周期。更重要的是，還需要經理人在更短的時間內對變幻不定的競爭態勢做出反應，這就意味著要將效率提升到新的水平，例如，以開放的姿態與供應商協作可以減少多余的庫存。

經理人還必須更好地利用企業的業務規模和范圍。3M公司的各個事業部是否應該針對沃爾瑪公司制定共同的客戶管理戰略呢？（它們做到了。）通用汽車公司的各事業部是否應該共享點火系統開發平臺？（它們理應如此，但是沒有做到。）

平臺不能共享，就會浪費資源。大多數人認為，金融機構本應該為顧客提供一份包括他們在同一機構開設的信用卡、支票及儲蓄賬戶、抵押貸款、汽車貸款以及壽險的一攬子清單，然而各業務部門卻各搞一套。

隨著在數碼影像和基因療法等領域內行業與技術的融合，經理人的知識結構必須吐故納新。新知識（例如基因和生物化學領域的知識）可能還不是舊行業（比如化妝品企業）中不可或缺的技術基礎，但情況會發生改變。

要在新環境下取得成功，需要人才和資本，但單個企業難以獨自承擔這一切。世界級的技能可能更容易從外部獲得，而不是從內部。就算你能夠承擔巨額的資本投入，通過協作也可以更好地節約時間。

另外一個問題是以伙伴為變革的榜樣。大型的成熟企業加上小企業的靈活和速度，就能適應快速的變革，協作往往能為舊有文化注入新的血液。

協作還能夠降低風險，這點往往被忽視。例如，企業可能需要多次試驗，才能確定某個新的市場戰略是否恰當，通過分散風險（即低成本地獲取其他企業的知識），就能夠實施多次試驗。

如今，還有許多因素推動企業跟內部其他業務單位以及外部的供應商和合作伙伴開展協作。然而，大多數企業仍著眼于降低成本以及產品周期耗時。換句話說，他們更注重供應鏈和采購的效率而非創新。因乎此，大多數企業沒有充分發揮協作的效益，各自為政倒是大行其道。

協作的困難

協作要求雙邊或多邊合作共享成果。經理人注意到了協作顯而易見的成本，卻往往看不到收益，他們可能會質疑：協作的收益是否真的大于成本？

社會學家們或許會津津樂道"無邊界"組織行為的出現，但在大多數多元化的大型企業中，經理人卻很少協作。他們也許會討論、溝通，但他們受到壓力，急于量化協作投資帶來的回報，他們還難以區分有形成本（tangiblecosts）和感知成本（perceivedcosts），后者可能包括權力斗爭或企業文化帶來的內耗、實施協作的耗時成本、交叉收費及轉移價格、以及行政管理成本等。并且，多個業務單位之間的信息技術系統可能不兼容，沒有共同的數據戰略，原有的系統會使協作努力遭受挫折。

重要的是，協作的倡導者應該認識到，協作的成本是現實的，收益是潛在的。當高層經理的報酬跟業務單位的績效掛鉤，從而把績效責任落實到業務單位層面的時候，這種差距就更大。結果，企業往往難以享受到協作的最大益處，比如：消除冗余、發揮企業內部的最佳實踐以及創新。人們缺乏對戰略收益的了解，并非是制約協作的原因，真正影響協作的是內部信息技術條件、管理文化，以及公司內部管理人員的績效測評系統的特性。

但局面并非無可挽救。雖然大多數多元化全球企業內部協作程度較低，但如果對協作有明確而強烈的需要，這種狀況會奇跡般地改變。沃爾瑪希望跟其大供應商3M公司的同一部門打交道，導致了3M公司事業部間資源和流程的迅速重組，形成了統一的客戶管理團隊。

內部協作往往比跟外部（尤其是外部供應商或大客戶）協作更為困難。跟外部企業協作時，共享的利益和數據較為清楚。跟供應商協作的最大甜頭是成本的降低和響應時間的縮短以及庫存的降低；而跟客戶協作，好處是收入最大化和顧客的滿意。這些努力還可能帶來新產品和新工藝開發方面的益處。這種協作要求根據訂貨量、庫存水平和運作規劃等共同的經營參數來共享信息，供應鏈應用軟件似乎是一種成功的外部協作形式，因為共享的信息是清晰的數據，而不是隱性知識。

隱性知識更多地跟企業內部業務單位間的協作有關。直接共享的數據通常事關產品周期的耗時和庫存投資的效率。而單個顧客的數據和往來經歷、顧客群體結構以及成本結構即便能共享，也非易事。

協作的前提

大多數企業認識到，跟系統內的供應商和關鍵客戶密切合作可以改善成本和響應時間。通過這種協作，可以建立起更高效的業務流程，增加銷售額和營銷機會，并且增進顧客滿意度。

要在這一階段獲取完全的收益，系統內的企業就必須共享信息。企業也許愿意共享訂單管理、總體銷售和營銷數據以及銷售預測數據，但要企業拿出單個顧客的銷售資料、產品成本結構、財務和資源分配數據以及市場情報，它們可能就遲疑不決了。

第二種共享仰仗更高程度的信任，并有更強的動機。只有當企業不再局限于改進業務流程，轉而追求工作共享和共同開發時，才能夠觸發這樣的信任和動機。最重要的是，需要有"樞紐"，圍繞"樞紐"營建供應商或關鍵客戶網絡。所謂的"樞紐企業"（nodalcompany），是指在知識和技術方面領先，能將系統成員凝聚在一起的企業。規模大的企業也可能成為"樞紐"，他們的吸引力讓供應商愿意加入到系統中來，與通用汽車或福特公司結盟就屬于這種情況。

另外，"樞紐"企業也可以推出新的業務概念來吸引盟友，像戴爾電腦公司便是如此。企業還可以建造基礎平臺，讓不同類型的客戶跟供應商網絡聯姻，為交易創建虛擬的供應鏈。

隨著企業協作深入，任務和要求變得更加復雜，這時候，能力必須跟上，以共同創造價值。當企業走向并跨越共同開發階段時，他們的協作行動可能是企業內外交錯的。促進任務共享、發揮資源優勢和目標共享的技術和程序基礎平臺是錯綜復雜的。

下面的結論值得特別關注：

協作越深入，就越能體現出管理團隊的協作能力。

企業需要在不同模式下建立相當完善的技術和群體交往架構，才能創造和獲取價值。

在多個法人實體間界定清晰的業務流程只是通過協作產生價值的開始。

信息技術架構必須優先考慮如何創造新知識和發展新業務。

企業應該批判性地評價自己在不同協作樞紐下的經歷，衡量自身的協作能力，從而發現在技術和群體交往領域需要改進的地方。在內部進行深入的案例分析是做到這一點的絕佳辦法，合適的技術架構也有助于對群體交往架構進行某些修正。

風險的評估

當然，協作不能只評估收益，風險和成本是共存的。經理人應該對此加以注意，并且關注戰略連帶的交易和管理成本。他們要了解在不同的時候，應該共享哪些信息。

愿意協作創建供應商網絡的經理人仍然不情愿共享太多信息。這種擔憂的部分原因是，他們擔心盟友可能會將單個顧客的資料、內部成本結構、以顧客群分類的產品利潤率等有價值信息透露給競爭對手，設想一個通用汽車、福特和戴姆勒·克萊斯勒的汽車配件供應商，公司的配件供應，就算層層封鎖，信息也難免百密一疏。經理人必須評估這種風險，并將其與創建透明環境所得的收益做比較。

日益復雜的經營環境給供應商網絡頻出難題：供應商是否應該對"樞紐"企業提供的預測加入自己的修正？一個解決辦法是讓自己實際或在技術上身處營運層面，以避免重大的失誤。全球供應鏈中，還可能產生對關系是否脆弱的疑問。雖然能夠做到即時傳遞信息，通過迅速而有針對性的報警系統，在全球供應鏈中對庫存水平做出反應和控制，這些反應和控制卻不一定能保持同步。誰來為此買單？"樞紐"企業？還是第一、第二級供應商？在紡織品行業中，利豐公司的做法是跟不同供應商簽約，而不是單純靠市場預測。

供應鏈可以提高整個系統的效率，這是顯而易見的，系統能創造價值。然而，誰從整個系統的效率中獲取價值，卻不那么容易發現。像通用汽車那樣的"樞紐"企業能夠在所創造的新增價值中攫取超乎尋常的利益。由此人們必須考慮：特別是在經濟低迷時，風險-回報狀況對供應鏈成員有著同等的吸引力嗎？

協作產生的另一個風險是必須掌握多種系統。大多數供應商隸屬多個供應鏈，因此他們必須適應多個"樞紐"企業的信息技術系統要求。即使在同一個大型樞紐企業內部，各個事業部間的信息技術平臺也各不相同。實施和掌握多個系統的投資，以及針對供應商的持續管理成本都非常巨大。通過統一標準和開放系統的辦法，供應鏈中的小型成員可以大大降低成本和風險。

協作還提出了誰擁有知識產權的問題。在世界各地不同級別的經理人和工程師參與的協作關系中，各種互動自成一派，需要共享和評估的關鍵知識往往被遺漏。經理人必須共同制定方法和系統，使得付出的努力和做出的貢獻能得到準確的記錄和衡量。即使在實施多元化戰略的企業中，對轉移價格（transferprices）的爭執都會延緩業務單位和區域間的協作。

還有成本問題。大多數成熟企業都要先處理原有系統，企業往往采用極其昂貴而費時的辦法進行數據凈化（datapurification），并建立協作所需的基礎平臺，該基礎平臺應該帶有內含的協作模式和相關的工作流。但是，經理人不一定非常了解當前系統的運行機理。在建立將自己納入某種工作流的新基礎平臺前，要監控業務活動并了解它們是如何妨礙新系統的運行的，這非常關鍵，否則，你就會陷入不明就里，瞎搞一氣的狀況。

企業需要不同的協作模式以滿足各種需要，經理人還必須調整企業當前的狀況與理想的狀況，然后對癥下藥。

企業的文化變革也有必要。經理人不應沉迷于內部治理，還要研究新的管理流程。隨著協作的展開，經理人會忙于處理各類問題：如簽約、知識產權的歸屬、風險和回報、樞紐企業的角色等，尤其重要的是，網絡成員之間如何以公平和適當的方式創造并分享價值。

對經理人來說，另一個關鍵問題是，要認識到需要各種群體交往和技術方面問題的信息基礎平臺是新協作形式的中心。要能夠啟發隱性知識，實現跨文化、跨距離、跨多個日程表的協作，需要有技術基礎平臺無縫隙地處理結構化與非機構化的信息、文本、圖像、音頻、視頻和一切可感知的數據。成功的經驗有助于培養進一步的協作，而這種協作的建立，只有通過運用能產生積極而完整的經歷的基礎平臺。

原文經許可摘自2001年11月刊的Optimize雜志。CMP媒體公司版權所有，未經許可，不得翻印。連青松譯。