百年企業(yè)的五個基石:人、戰(zhàn)略、營銷、創(chuàng)新和速度

過去幾年，人們追從管理時尚。而今，新的焦點對準基本面。世界領先的公司正在努力打牢基礎之處。

瀏覽近期的工商史，你會遭遇管理理念的地雷陣：六西格瑪、客戶關系管理、柔性制造、數(shù)據(jù)庫營銷、平衡記分卡、知識管理等等。這些理念都各有益處，而且在全球經濟萎靡之時，在不同的國家都找到了信徒：這些公司在大力推行，力求獲益。

然而，在這些實踐的表層下面，一種更強大的趨勢在全球領先公司中風行。它不是一種真正的趨勢，而是對回歸根本的認同。時髦退場，基礎登臺。

尼丁·諾利亞（NitinNohria）、威廉·喬伊斯（WilliamJoyce）和布魯斯·羅伯遜（BruceRoberson）在其《什么真正有用》一書中附和了這一觀點。他們認為，要想取得成功，經理人必須在商業(yè)的四個最主要的基本領域下功夫：戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織。在這些基本面上強大的公司取得成功。

為了說明其觀點，他們援引客戶關系管理（CRM）為例。成功的公司在實施客戶關系管理。也有失敗的公司在實施客戶關系管理。因此，成功不在于客戶關系管理本身，而是在于那些基本面的基石。公司的任何項目，都在這些基石上執(zhí)行。

他們的觀點與一位成功實踐者的睿見不謀而合。阿齊姆·普萊姆齊（AzimPremji），印度最大的公眾持股的IT公司W(wǎng)ipro的董事長，說的一段話經常為人引用："永遠不要忘記生意的基本原則。它們對所有生意的意義都是一樣的：創(chuàng)造顧客價值，持續(xù)降低成本，以及注重執(zhí)行。"

這里，我們將這些基本原則整合為五個管理領域：人、戰(zhàn)略、營銷、創(chuàng)新和速度。

人員：從規(guī)模合適到技能合適

什么樣的規(guī)模才合適？在過去幾年里，全世界的公司為了重獲競爭優(yōu)勢都在不停地問這個問題。他們的答案是不停地裁人。裁人可以削減成本，但是卻不一定可以提高競爭力。

正確的問題與規(guī)模是否合適無關，而與知識與技能是否合適相關。所有的公司都發(fā)現(xiàn)，在今天以知識為基礎的經濟中，找到具有合適知識的員工日益困難。有些公司發(fā)現(xiàn)，他們在上一輪調整規(guī)模時，剛好把這些員工裁掉了。

"今天，問題不再只是是否砍掉一個分支或者部門，或是建立新的分支與部門。"在AcrosstheBoard雜志上，勞動力效力中心（CenterforWorkforceEffectiveness）的創(chuàng)業(yè)合伙人弗雷德·克蘭多爾（FredCrandall）解釋說。"問題是如何保持能夠長期持續(xù)的核心技能。"貝恩咨詢公司的研究也表明：裁員人數(shù)超過3%的公司，在接下來的三年里，并不比裁員少于3%或根本不裁員的公司業(yè)績更好。裁員超過15%的公司的業(yè)績顯著低于平均水平。而那些不斷裁員的公司業(yè)績更差。

然而，當?shù)拙�收益的壓力增加時，減少人員與減少培訓成為最容易得到的解決方案。專家建議，經理人應該發(fā)現(xiàn)業(yè)績的真正驅動力，而非自動裁減這些成本。是員工太多？還是公司在關鍵流程上低效運作？還是公司沒有為正確的顧客提供正確的產品？

如果把聚光燈從裁員上移開，公司就能夠回過頭來夯實知識與技能的地基。《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽車做比喻，說："大多數(shù)公司沒有足夠注意到讓合適的人上車。卓越的公司都實踐這樣的原則：讓合適的人上車，不合適的人下去，然后為車指引正確的方向。"他認為，讓合適的人上車比戰(zhàn)略更重要。

人力資源大師戴夫·烏里齊（DaveUlrich）指出，領導者可以用一個簡單的評價人才的公式，來找到合適的人上車：能力乘以意志力。能力代表員工的全部知識或技能，不過是面向未來的，而非現(xiàn)在的。意志力代表員工努力工作與發(fā)揮技能來服務于公司目標的意愿。公司當然是要找到技能與意志力二者兼有的員工。一家公司慧眼發(fā)現(xiàn)：有五分之一的員工擁有公司特別需要的技能。于是，這家公司為這20%的精英中的每一位簽定個別合同，以最大可能地留住他們。

一些領先公司為了讓員工長相廝守，采取了一些讓守舊派覺得過于溫柔的做法：他們要確保員工過得快樂。在這一點上,美國西南航空公司（SouthwestAirlines）是個好榜樣。這家公司會評估求職者的幽默感，并鼓勵他們在服務顧客時加以運用。在亞洲，食品和飲料巨頭SanMiguel公司決定把快樂工作的理念植入企業(yè)文化。

快樂工作可以部分來自于讓員工自行決定工作構成，尤其是工作時間。據(jù)Inc.雜志報道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（ShoshanaZuboff）如是說："我們不僅要信任員工會做好其工作，還要信任他們在管理自己的時間上會誠實正直。"贊同她觀點的公司給予員工設定工作時間的自由。

然而，在規(guī)模調整難以避免、員工成本必須縮減的情況下，也有另外的辦法來替代規(guī)模調整（或者是規(guī)模精簡，兩者其實指的同一回事）。奈·弗萊德里克·克蘭多爾（N.FredricCrandall）和小馬克·杰·華萊士（MarkJ.Wallace，Jr.）在他們的《編制解決方案》一書中提供了一些實用方法，包括：輪班、休假、專門合同工、周四工作制、減薪、福利減少，或者讓員工們投入到解決高成本的問題中來。

QuestInternational飯店遇到了業(yè)務大降的問題。CEO馬克·梅萊尼（MarkMerani）提出讓全體員工減薪30%。員工接受了，同意按照這個薪資工作3個月，3個月后工資歸位。思科公司同意付給員工三分之一的薪水，并提供健康保險和股票期權，如果員工同意在當?shù)氐拇壬平M織工作一年。

戰(zhàn)略：提供真正的解決方案

"我們不賣產品或者服務，我們賣的是解決方案。"這句話已成了陳詞濫調，就像"人是我們公司最重要的資產"一樣隨處可聞、毫無意義。每個人都把它掛在嘴上，卻很少有人付諸行動、結構、制度和流程。但是要趕上世界上最具競爭力的公司，以企業(yè)為服務對象的公司除了這么說，還得實實在在地拿出解決方案來。

"解決方案"這個詞常常用得不夠嚴格。有時侯只是把產品和服務重新包裝一下。"真正的解決方案"，狄文·沙瑪（DevenSharma）、查克·露西亞（ChuckLucier）和理查德·莫利（RichardMolloy）在Strategy+Business雜志上提出，"是根本不同的方法，為客戶和供應商創(chuàng)造額外的價值，要達到五個標準。"這五個標準是：

●它是由客戶和供應商共同創(chuàng)造。

●它將產品和服務融合在一起，滿足客戶的基本需要。

●供應商通常通過簽定以業(yè)績和/或風險為基礎的合同來承擔一定風險。

●供應商和顧客之間的關系非常親密，常常超越傳統(tǒng)意義上的買賣關系。

●它是為每個顧客量身定做的。

因此，解決方案是戰(zhàn)略的基石。如果戰(zhàn)略是關于誰是你的客戶以及怎么服務于他們，解決方案提供制定成功戰(zhàn)略的鑰匙。

可能最著名的例子是IBM。郭士納成為IBM的董事長和CEO后，他領導了從提供產品和服務到提供解決方案的變革。他要做的是讓IBM的每個員工從客戶的角度來看待科技。他說："IBM是一個提供解決方案的公司。我們以客戶的問題為起點，再回頭找出技術和專業(yè)技能的正確組合。"說時容易做時難，因為這就要求IBM員工與他們通常認為是競爭對手的公司合作，如甲骨文、SunMicrosystems和微軟公司。提供解決方案這一成功道路使IBM的全球事業(yè)部成為該公司最大的業(yè)務部門。

沙瑪?shù)热说慕ㄗh是：第一步是選擇正確的客戶，通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企業(yè)。第二步是找到可以提供給該客戶什么東西，具體地說，找到什么技能或者什么產品可以通過定制化來滿足顧客需求。供應商還必須提供給顧客可以追蹤在滿足客戶需求上的進展的指標。供應商需要同客戶定期會談，持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)怎樣能幫助客戶得到滿意的回報。

有時一個解決方案能把客戶的部分運作接手過來。比如荷蘭皇家殼牌接手了顧客為換機油和機器保養(yǎng)排期的工作。以前他們只是賣潤滑油，現(xiàn)在他們賣給一些顧客的潤滑油少了，但是在服務費上賺了回來。

這也是一些向美國大型連鎖零售商供貨的出口商正在做的。他們不僅銷售產品，他們在連鎖店里設立店中店來為產品提供服務和技術支持。也許剛開始成本較高，但是更高的顧客知名度和滿意度會帶來更大的市場份額。

商業(yè)的黃金法則從來沒有像今天這樣真實：讓你的顧客更有競爭力，你就更有競爭力。

應用問題：

●你怎樣把你的公司從賣產品和服務變?yōu)楸ＷC對顧客的效果？

●你怎樣鼓勵所有員工從顧客的角度來看公司？

●你怎樣幫助顧客更有競爭力？

●你有沒有愿意信任你、和你分享他們的市場戰(zhàn)略和成功關鍵的顧客？

●你公司的人員能否很好地跨部門協(xié)作？（如果不能，那么他們在盡力和顧客協(xié)作時會發(fā)生內部問題。）

●你的顧客的哪些運作，你是可以接手過來整合到你的解決方案中的？

●你是否建立了這樣的流程，使你能夠把顧客的創(chuàng)化變?yōu)槟銥轭櫩吞峁┑慕鉀Q方案中的創(chuàng)新？

創(chuàng)新：把創(chuàng)新轉化為持續(xù)盈利

《永續(xù)創(chuàng)新》（24/7Innovation）一書的作者斯蒂芬·夏彼洛（StephenM.Shapiro）列出了創(chuàng)新的五個要素：流程（例如工作是怎樣完成的，在哪里完成的），人員（例如責任，技能，行為，職位，角色，激勵），戰(zhàn)略與顧客（例如區(qū)別要素，財務驅動，接觸點），技術（例如應用，信息，硬件，網(wǎng)絡，與基本技術設施），指標與績效（例如財務指標，顧客指標，運作指標）。

創(chuàng)新在許多業(yè)務領域發(fā)生，烏里齊在他的一本著作中寫到：

●創(chuàng)新產品包括革命性的新產品或產品延伸。

●業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新包括改變公司賺錢的方式，做生意的地點，使用的渠道，以及服務顧客的方式。

●管理創(chuàng)新包括把新的流程引入財務、信息技術、營銷、人力資源、制造或其他人員系統(tǒng)。

當你成功組合了這些要素和領域，你就創(chuàng)造了不容易復制的創(chuàng)新文化。據(jù)FastCompany雜志報道，在快速成長的視頻游戲領域的世界領先者EA（ElectronicArts）公司是個成功的管理樣板，值得身處任何產業(yè)的公司學習。一個重要因素是EA的文化，它容許其12個工作室在按時完工的同時可以自由創(chuàng)新。在自由與責任之間的雙重緊張創(chuàng)造了創(chuàng)新的驅動力。

有著強烈的創(chuàng)新導向的公司知道不必任何事都自己做。就是說，對創(chuàng)新的尋求引領他們和別的公司兼并、建立伙伴關系，或者直接購買別的公司。數(shù)據(jù)存儲硬件行業(yè)最近的整合就是一例。該行業(yè)大量的兼并與聯(lián)盟都是為了取得創(chuàng)新的產品與服務。

然而，建立一個創(chuàng)新的文化與組織并非目的本身。真正的考驗是其催生的創(chuàng)新能否轉化為持續(xù)的盈利。這就需要企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神了，要么是企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)精神（為創(chuàng)業(yè)者在公司內部嶄露頭角提供機會和創(chuàng)造條件），要么是公司創(chuàng)業(yè)（拆分出業(yè)務部門來管理新業(yè)務），要么是創(chuàng)業(yè)性轉變（運作公司的文化與組織體系）。

朱利安·比爾金肖（JulianBirkinshaw）在Strategy+Business雜志中引用了BP（BritishPetroleum）公司作為運作公司的系統(tǒng)與文化來變得更具創(chuàng)業(yè)精神的例子。"BP在1980年代末幾近崩塌，現(xiàn)在已經重構為高度創(chuàng)新的遠視的公司。"BP公司轉變的關鍵是把對結果負責的管理理念滲入公司。"合約"-在BP公司就是這么叫的-在掌管公司的業(yè)務部門的高級經理人之間簽定，然后這些個人可以自行決定用他們認為合適的方式來交付合約中要求的結果。另一個關鍵是雖然他們被賦予了權力，他們仍然在認可的一套規(guī)則下工作：方向是既定的，邊界是既定的，來自高層的支持是可預見的。

Wipro的普萊姆齊積極倡導企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)精神。他說關鍵要素是賦權與容忍失敗。他在接受《商業(yè)周刊》的采訪時說："我們努力成為容忍失敗的公司。人們必須知道他們不會因為冒了風險和從犯錯誤中學習而被吊死。"

應用問題：

●你需要采取哪些步驟使真正的創(chuàng)新需要的架構與文化到位？

●你怎樣度量與獎勵員工創(chuàng)新的思想以及方案？

●你需要兼并、購買或者與哪些公司合作來獲得創(chuàng)新的思想與方案？

●你怎樣才能夠把你的公司文化變得更具創(chuàng)業(yè)精神？

●你怎樣能夠創(chuàng)新你的管理流程？

●你如何平衡賦權與控制，既讓員工自治又設定賦權的界限？

●你怎樣使你的公司更加容忍失敗，使員工能從失敗中學習？

營銷：從策略者到戰(zhàn)略家

管理中的一大時髦潮流就是把"戰(zhàn)略性"一詞放在一項功能之前。所以我們目睹了"戰(zhàn)略性人力資源"與"戰(zhàn)略性財務"運動。現(xiàn)在這個詞終于回到了它最初與之聯(lián)姻的功能之前，雖然后來因為種種原因分居日久。"戰(zhàn)略性營銷"終于回來了！

對于這個趨勢的正常反應是：難道營銷不是從本質上講就是戰(zhàn)略性的嗎？答案應該是"是"，但是在最近幾十年以來，因為品牌的日趨重要，答案變成了"否"。營銷人員是策略性的，而非戰(zhàn)略性的。換句話來說，他們成為了營銷溝通與營銷活動的專家，而非發(fā)展營銷機會的專家。后果是：太多的行銷活動，太少的（或者根本沒有）對結果的負責。

新的戰(zhàn)略性營銷運動給了市場對公司運作的更大的影響力。它為不同的品牌和產品提供更悅耳更響亮的共鳴。同時，它要求營銷活動有更負責的投資回報率。傳統(tǒng)的營銷思維"我需要花這筆預算"被"我的每項營銷活動如何增強盈利能力"取代。

Strategy+Business雜志報道新一代戰(zhàn)略性營銷家需要具備來自融合了咨詢專家、代理公司高管和資深戰(zhàn)略家的多方面的才能。具體的技能包括：

●通過分析大量的市場、對手及運作數(shù)據(jù)及早發(fā)現(xiàn)商業(yè)趨勢能力；

●通過發(fā)展媒介計劃與商業(yè)計劃來實現(xiàn)公司財務目標的經驗；

●通過對消費者行為驅動的市場調查得出結論的能力；

●通過對目標顧客群的了解，指引廣告商和其他伙伴計劃并且執(zhí)行品牌定位的能力。

如果他們取得了這些技能，營銷家能夠更上一層樓，成為"首席營銷官"，即CMO，這一職位在以下公司均已設立：IBM、CapitalOne金融公司、通用電器、戴姆勒·克萊斯勒和可口可樂。在這些公司，品牌經理在成為CMO之前，先被分到事業(yè)部總經理的手下，分析市場、定義機會、計劃與安排跨部門與領域的營銷活動。

CMO必須精通講求投資回報率的營銷。這個行當運用現(xiàn)代度量技術來理解、量化與優(yōu)化營銷支出，產生的結果是對市場投入的更高回報，因為這些投入能夠更精確地花在能產生更多利潤的產品、活動與領域中。

當然，戰(zhàn)略性營銷并非僅由內部原因推動產生。顧客也起了很大影響。具體說，顧客覺得不堪眾多品牌信息的重負意味著他們的選擇變得更復雜。這個情形對戰(zhàn)略性營銷家提供了機遇與挑戰(zhàn)：告訴顧客做什么與要什么。只有品牌是不夠的。FastCompany雜志說："就像生活更加復雜，消費者需要有人替她選擇。"替消費者選擇的例子包括Virgin（又有航空公司又出售音樂產品）、沃爾瑪（把自有品牌延伸到所有商品種類）和Amazon（要你上網(wǎng)購買東西）這樣的"超品牌"（metabrand）。

超品牌的成長不需要品牌專家的參與。它們需要CMO的戰(zhàn)略性思考，而不是品牌經理的策略性思考。但是最終這并非一個營銷人員的問題，而是你的核心戰(zhàn)略，以及不同的部門，尤其是營銷部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略的問題。

應用問題：

●你的營銷部門是戰(zhàn)略性的還是策略性的？怎樣能使它更具戰(zhàn)略性？

●你能建立怎樣的系統(tǒng)來追蹤市場活動的投資回報率？

●你能為前途光明的營銷家創(chuàng)造怎樣的新角色來鍛煉其一般管理能力與戰(zhàn)略思考能力？

●你的公司有機會創(chuàng)造一個"超品牌"，使你能替代消費者做出跨越產品種類的選擇嗎？

執(zhí)行：你的公司反應快速嗎？

"以少制多"這句話概括了所有公司今天面對的挑戰(zhàn)。用更少的銷售員產生更多的銷售額。用更少的生產線或工廠生產更多的產品。用更少的資源達到更好的培訓效果。在這個單子上還可以加上：用更少的時間做所有的事。如果你做好了前面提到的所有基本原則，也許沒有用，除非你做得比競爭對手更快。

管理一個組織需要在一些關鍵之處講求速度：

●決策的速度

●開發(fā)新產品與上市的速度

●反應客戶需求的速度

●填補業(yè)績差距的速度

●對競爭行為的反應的速度

除去這些宏觀的角度，速度還存在于基本的商業(yè)層面。業(yè)績一個重要方面是資產的流動，尤其是庫存。福特汽車公司用"庫存速度"來表示，計算方式是銷售額除以庫存。這個指標高的話，利潤低一點也可以活得很滋潤。反之則是致命的：這個指標低于競爭對手會給予公司增大毛利率的壓力。另一從速度獲益的商業(yè)行為是縮短售貨與收款之間的時間。戴爾電腦是這方面的大師，它能在生產產品之前收款。

速度的本質是關于執(zhí)行得如何。在Honeywell公司董事長拉里·博西迪（LarryBossidy）與咨詢師拉姆·查蘭（RamCharan）合著的《執(zhí)行》一書中稱之為"執(zhí)行的紀律"。"實施執(zhí)行的紀律要求文化的變化，如果不是變革的話。你必須做產生結果的事。你必須觀人之行，而不是聽人之言。你必須區(qū)分投入工作者與三心二意者。你不但要在薪水上拉開差距，還要用獎金與股票期權。你要及早傳遞這樣的信息：領導層關心誰在干活。"

博西迪和查蘭說，當你看到公司沒有執(zhí)行時，意味著它們對干活利索的人也沒有考核，沒有獎勵，沒有提升。

博西迪本人就是執(zhí)行的例子。當他退休兩年后重返Honeywell時，他立即強調公司的重心。他鼓勵員工留下，并且強調那些為幫助公司重返軌道要做的事。員工反應積極，并立即行動。

取得速度不是說只是知道你可以做什么新的事。同樣重要的，你要知道你需要停止做哪些事。卡莉·費奧里娜（CarlyFiorina）當上惠普CEO之后，便開始尋找埋藏在組織中的好點子，同時找出那些應該馬上停止的做法，例如品牌的泛濫。她認為只應該留下惠普這個品牌，否則消費者會給弄暈了。

你也許認為，在這張基本面的單子里，有一個基石被觸目驚心地漏掉了：領導力。其實沒有。領導力就在這里，在執(zhí)行之中。關于領導力的書和文章數(shù)不勝數(shù)，其實從應用的眼光看歸根結底就是執(zhí)行：領導力就是領導執(zhí)行，換句話說，讓事情發(fā)生。這難道不是領導的定義嗎？

應用問題：

●怎樣減少花在基本層面的時間？

●你怎樣加快資本流轉？

●怎樣縮短售貨與收款間的時間？

●你是否有具體的量化的指標衡量各個部門是否完成了任務？

●你是否獎勵并且提升公司中知道如何執(zhí)行的員工？

●在你公司，能執(zhí)行的正面后果是什么？不能執(zhí)行的負面后果是什么？

●你發(fā)現(xiàn)哪些該停止的無效做法？

作者JetMagsaysay為本刊顧問，陳中譯。