美德廉制衣廠從家族式到商業化管理的歷程

公司簡介：香港美德廉制衣廠生產和出口中高檔女性休閑服裝。20多年前，公司擁有員工50人，直屬廠僅一間，所有出口都是通過中間商。家族的力量使企業使公司度過艱難的初創時期，如今，美德廉擁有員工800人，出口成衣130萬件，自己出口已達到90%，海外客戶也從一家發展到現在的30多家，直屬公司有4家，并在中國內地設了分公司，在香港有合作廠家5家。

隨著家族式企業的發展，新一代管理者和父輩管理者在管理理念和方式上都發生了差異。在香港美德廉制衣廠有限公司，第二代ChrisLam已經成長起來，并擔任助理執行董事，接手公司的部分管理工作。年輕的ChrisLam注意到，公司原有的一些管理方式已受到現代國際商業環境的挑戰；與此同時，自己的管理風格也不同于上輩。在接受本刊采訪時，她認為，父輩比較重視的是，如何保持與老客戶的關系；而新一代的年輕的管理者，比較側重于開發新的技術、新的資源、新的渠道。

比如，在節省成本的方面，她說：“保持原有供應商的長期合作固然重要，但隨著原材料成本的上升，也應該考慮開發新的、更多的、價格更便宜的原材料供應渠道，應該把原材料供應納入競爭體制，在質量符合要求的情況下，誰服務好、價格低，就用誰的產品。那么，這就可能會將父輩建立了十多二十年的業務關系打破。

Lam在接受本刊采訪時還強調，要將公司現有的“家族式”風格過渡到“商業化”管理，其間可能遇到的差異還有很多，比如與老員工的關系、根據實際情況改變公司原有的規定、有自己的管理風格而不是一味秉承父親等。這是美德廉的年輕管理者ChrisLam面臨的最大的挑戰。Lam小姐認為，家族重視質量的傳統是企業進一步發展基礎，但管理上應該走出家族化(Family-like)的風格，向商業化(Business-like)的家族企業發展。

家族式企業由于管理層中多數都是家族中人，在管理家里人和家外人方面都會有不同的感受。Lam感覺，員工有些怕她。而她則盡量多與他們溝通。她說：“我父親鼓勵我從辦公室走出來，到他們中間去，看看他們都在做什么，看清楚發生的事，等等，既對溝通有利，也幫助我很快學習。”

在處理與老員工之間的關系時，她希望能善待老員工、老臣子，她認為，他們是協助自己管好企業的最好人選，因為培養新一代員工和臣子需要很長時間，但需要慢慢與溝通。但Lam強調，自己若全部接手管理公司，請他們做事，做法與父親的不同。她說：“我會要求他們提高工作效率，增加工作日里要做的事情；要求他們提升自己，具備多種專長和才能；我不會像父親那樣有些‘慣’他們，也不會像父親那樣與他們像個大家庭，父親既是老板又是家長。”Lam希望與員工之間保持管理上的距離——“對他們既不能太‘friendly(友善)’，也不能太‘cool(冷酷)’，得保持一種適當的平衡。”她補充說。

Lam說，她的父親已經不可能改變目前的管理方式和習慣，因為他長期以來已經在這個公司樹立了一個“好爸爸”的形象，如果他改變這種風格，他自己和別的員工都一定不能接受的。但從Business(商業化)的角度來看，她本身是學商業管理的，她覺得這種做法太家庭式，會影響到公司的正常運作。

她說：如果身為一個老板，要求某個員工做一件事，而員工則像家里的兒女一樣撒嬌說不做，或說我會做，這時，身為好爸爸，可能就放棄了，但在公司里，員工這樣的表現會帶來很多不好的連鎖反應。“我認為，我們的公司要進一步發展，就需要改變這種家庭式管理作風，提高工作效率，提高員工與管理層之間互相響應的能力，真正從商業化的角度來管理。”

然而，從傳統的家庭式風格向純商業化的管理方式過渡并不太容易。Lam現在的任務是抓緊時間學習父親的管理經驗，而首先著手于公司內務的管理方面。她說：“首先，公司看上去要像個真正商業化的、專業化的公司。”她不可以容忍公司里早上上班一兩小時了還有人吃早餐，一聊天就沒完等現象。她很堅決地說：“你過去可以這樣，并不意味著你現在和將來可以這樣。”

當然，Lam也考慮過，如果全部接手公司的管理，采取了不同于父親過去那種慈善行為的做法，老員工可能會覺得她太“Tough”(嚴苛)。但她認為，如果是真的換了新一代老板，老員工不可能、也不應該期待新老板與老老板一樣。“我們始終是兩個人。我父親對我的管理作風比較支持，因為時代不同，員工不同，貿易環境和客戶對我們的要求也不同，公司需要不同的方法來管理；而且，老員工也應該改變自己，以適應新的環境，包括新的老板。”