管理異常是偉大領導力的產(chǎn)物

比爾·費舍爾瑞士洛桑國際管理

發(fā)展學院（IMD）國際經(jīng)濟學教授

一百年前的1911年12月14日，羅爾德·阿蒙森和四個同伴完成史無前例的探險：到達南極點。聽起來像創(chuàng)業(yè)，阿蒙森的團隊是“車庫”級別的。南極是可以設想的最險惡的環(huán)境之一，當時不為人所知。他們也不是唯一的隊伍。另一支人更多，裝備更好，更大牌，由皇家海軍的羅伯特·斯科特帶領，同時出發(fā)。贏家可能只有一個，挪威“創(chuàng)業(yè)”隊的成功，證明了高效領導力的作用，今天仍然值得借鑒。

在很多方面，阿蒙森的成功都得益于“學習”。阿蒙森是個出色的創(chuàng)意獵手。他向任何可能有幫助的人學習，不管他們的知識來自何處。身處一個歧視原住民的時代，阿蒙森卻是加拿大北極地區(qū)奈茨利克愛斯基摩人的忠實學生。在西北航道的第一次成功探險中，他花了很多工夫，學習他們的飲食、著裝和生存技能。學以致用，阿蒙森團隊提前斯科特4周到達極點，返回大本營時保持了體重，而斯科特團隊永遠沒有回來，返程中死于酷寒和饑餓。

阿蒙森被學習的熱情驅動，貫穿他極地探險活動的始終。他無疑考慮到成名，但真正的目標就是遠征本身，而不是附帶的名利。這與斯科特的動力有所不同，他希望極地任務能幫他在海軍高升。

復雜的創(chuàng)新項目依賴團隊精神，極地探險也不例外。兩支隊伍大不相同。阿蒙森的團隊每個位置都配備真正的專家。阿蒙森唯才不唯親，選拔南極絕地需要的技能人才。而斯科特招人隨心所欲，至交、臉熟、混飯吃的都有。阿蒙森正視而斯科特無視的是，運作高風險項目不適用傳統(tǒng)的聘用態(tài)度，再培訓技能的路數(shù)。這種情況，領導者必須聘用急需的技能人才，然后再想辦法解決態(tài)度問題，大牛都有個性。

任何技能導向的專家團隊，需要強健、參與、自信的領導，這些特性阿蒙森都具備。在關鍵時刻，沖刺極點的最后一段行程，阿蒙森知道領導是一種高參與的責任，他將自己安排在隊伍的后面而不是前面。在這個位置，他可以更好地觀察團隊如何執(zhí)行，并前后移動解決問題，同時不會放慢團隊的步伐。個人定位經(jīng)過深思熟慮的選擇，不是故作謙虛，而要發(fā)揮真正的領導作用。

阿蒙森的領導風格，給人印象最深刻，也是從愛迪生到喬布斯代代相傳的，是對細節(jié)的癡迷。從團隊服裝的別致設計到預制房的氛圍、補給線倉庫的數(shù)量，阿蒙森無微不至，沒有什么細節(jié)是不重要的。相比斯科特的風格散漫、寬容，阿蒙森苛刻、強硬、不留情面。關注細節(jié)最終事關生死。

兩支隊伍無疑都是英勇的，也都成功抵達極點。4周，相比極地探索的漫長歷史，不是顯著的差異。兩支隊伍都致力對抗風險，在常規(guī)條件下表現(xiàn)出色，但常規(guī)條件沒有意義。區(qū)分生死的是異常情況。斯科特在最后的征程不幸遭遇南極氣溫暴跌。他的團隊在常規(guī)條件下可能幸存，但他們是和峰值斗爭，盡管很短暫，卻足以摧毀他們的努力和生機。

管理異常，是偉大領導力的產(chǎn)物：尋求最好的思路，雄心勃勃，恰當?shù)募寄芙M合，執(zhí)著于細節(jié)，求賢若渴，是偉大團隊和領袖的共性。在這場極限競賽中，更小更不被看好的團隊贏了。彌補巨大資源劣勢的，是阿蒙森的領導力。

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