流行觀點和真知灼見不無差異，但是管理論著似乎并未完全認清這一點。在大多數管理文獻中，新潮的就被定義為必需的。但是，誰沒見過各種新潮經營理念層出不窮，隨生隨滅？誰沒見過它們給組織帶來的傷害？但我們終究還是接受了新的潮流。我們接受了它們，盡管我們真正渴望的其實是真知灼見，并不會在意這些理念是新是舊抑或在新舊之間。我們僅僅關心它們是否“正確”——它們對管理的指導意義是否能夠持久以及它們是否能夠幫助我們的企業實現基業長青。
　　不幸的是，基業長青比緊跟潮流更不容易。不過它正是麻省理工斯隆商學院的管理學教授科索馬羅(Michael A. Cusumano)受邀在牛津大學舉辦第十三期克拉倫登管理學講座(Clarendon Lectures)時意在攻克的問題。如今，他在新作《持久力：在不確定的世界中管理戰略及創新的六條不朽原則》(StayingPower:SixEnduring PrinciplesforManagingStrategy&Innovationin anUncertainWorld)里嘗試解答了上述問題。他與《麻省斯隆管理評論》的霍普金斯(Michael S. Hopkins)談論了書中所提到的觀點，以及在今日的創新驅動環境下哪些因素最能幫 助企業在競爭中取勝。
　　靈活性與差異化能力
　　技術變革的速度如此之快，對競爭的影響如此之大，領導者需要對企業的哪些方面予以最大關注，以推動企業的發展和成功？
　　有兩點值得管理者關注。在某種意義上，它們正好是相對立的。
　　其一是靈活性。它有不同的表現形式，但從根本上來說，這是一種敏捷地適應甚至預見和領導變革的能力。從最廣泛的意義上講，靈活性會影響公司的戰略思維、運營、技術革新以及在產品、流程及業務模式上的創新能力。
　　經理人都應思考的第二個原則是打造“深層次的差異化能力”，它使企業能夠開發出令自己在競爭中脫穎而出的新型產品和服務，它使企業即使遭遇戰略失誤或市場中突如其來的變化也能屹立不倒。
　　有時這種深層的能力體現在業務流程上，比如豐田，公司除了在產品設計與項目管理上技藝不凡，在制造與供應鏈管理上也掌握了獨到的“準時”(just-in-time)生產技術。這些技能都是豐田自上世紀30年代、50年代逐步建立出來的。有的企業則在掌握顧客需求方面表現出色，比如，IBM經過100多年的努力，對企業使用和處理數據的方式有了深入的領會。無論它是在制造機械制表機、真空管計算機、現代化的工作站，還是在提供云計算服務或者實施開源軟件項目，這種領會都貫穿在其中。
　　我想您班上也有學生正在創辦公司。您有沒有這樣告訴過他們，“無論你還有多少其他的事情要做，你需要在一開始就使公司得到增長，這樣它才有能力變得靈活 ”？
　　我有這么講，但是也不能一概而論。初創企業往往想要同時做很多事，所以你必須讓他們學會專一。問題在于，我從沒見過哪家初創公司第一次就能制定出合適的戰略或者開發出合適的產品，甚至在第二次、第三次也未必做得到。所以，他們需要在戰略思維和技術開發上保持靈活，這樣才能找到合適的領域、合適的戰略和合適的業務模式。
我在書中將靈活性分解為四個要素：培養能力，而非僅僅制定戰略；強調“拉動”(pull) 而不是“外推”(push)的理念和系統；注重擴展性經濟效益，而非只是規模經濟效益；強調靈活應變，而不僅是提高效率。既然未來難以預測，戰略就應適時而變。但是企業仍可以打造自身獨有的能力，借此在風云變幻中找到航向，同時為開發新產品、新服務打下穩固的基礎。
　　經理人還需為從市場上實時“提取”信息建立相應的機制，比如以顧客為導向的產品開發流程或生產管理體系，這樣企業便可以迅速調整其產品組合。對許多公司而言，關鍵并不在于如何制定計劃將產品推向市場，而在于當你面對新的信息，以及當顧客和合作伙伴對你公司的目前舉動或未來計劃做出回饋的時候，你能以合適的方式迅速應對。擴展性經濟效益在這里也很有用，今日的顧客對新產品、新功能來者不拒，卻不愿為之花費過多。所以企業必須突破傳統的規模經濟，利用現有知識，借助可擴展使用的生產組件和框架，盡可能高效地推出多樣化的產品和服務。
　　如何從僵化轉變為靈活
　　您能否舉例談談有哪家企業成功實現了從僵化到靈活的轉變？
　　當我想到那些成功轉型或者重塑自己的企業，IBM和蘋果這兩家公司就會首先進入我的腦海。IBM以機電制表機和打字機起家，后來稱霸電腦主機領域。它在轉入個人計算機領域的過程中，輸給了微軟和英特爾。但是，它后來重回霸主地位，不僅為大型企業提供信息科技管理所需的產品和服務，同時也提供網絡服務和“開放系統”。蘋果本是一家試圖掌控一切的大公司，在與微軟角逐臺式機的競爭中敗北后幾乎瀕于倒閉。但它已東山再起，成為一家更為龐大的擁有多種平臺的公司了，它超越了個人計算機業務，產品包括了多媒體設備、智能手機，基于數字內容的iTune和平板電腦。
　　與此同時，我也想到許多沒能成功轉型的企業，比如迪吉多(Digital Equipment Corp)這樣的大型硬件公司。其實，在我深入研究的軟件生產領域，1998年的上市公司中有大約75%已經不復存在了，它們或者倒閉或者被吞并。
　　為數甚多的企業不具備自我調整的能力。
　　軟件生產行業的轉型大潮表現在軟件生產公司變身為服務型公司，從專業服務和軟件的長期維護中獲利。整個模式已經被翻轉。
　　日產(Nissan)在創立之初，它并不具備差異化能力。它從美國購買技術和工廠，建起簡易的大規模生產線，按美國的方式制造汽車。當時這家企業并不靈活，但這種模式延續了30年，日產亦大獲成功。
　　所以，日產事實上也是具備了某種能力的。
　　它買來了能力。確實，每當日產遇到挑戰，它就發現自己只能求助于其他公司。上世紀三四十年代，它為軍方生產大型卡車，當它想轉向小轎車的生產時，就不得不與英國奧斯汀汽車公司(Austin)合營，以引進技術。
　　上世紀30年代，憑借從美國引進的技術，日產在橫濱建立了全日本首家大規模汽車制造工廠，所以它起初的時候遠遠領先于豐田。
　　相反，豐田采取逆推工程設計，掌握了所有產品的制造技術。在此過程中，他們甚至找到了更完善的大規模制造汽車的方式。我認為，豐田就是這樣建立了自身在汽車制造和工程設計上的深層實力。上世紀40和50年代，它基本上徹底改革了原有的大規模生產方式。
日產因為沒能建立自身的工程技術能力來設計自己的產品和工廠，淪為了失敗者。1951年，其汽車制造商第一名的寶座被豐田奪取，此后漸漸衰落，到了1990年代早期甚至面臨破產。1999年，日產將公司三分之一的股份出|售給了雷諾（Renault）。
　　 “服務化”無處不在
　　一家企業應該問自己哪些問題，從而發現它最應當培養的實力？
　　經理人顯然需要問問自己以及身邊的聰明人，哪些發展趨勢可能會在將來使他們的公司遭受滅頂之災，或者使其原有的業務模式無以為繼？以我所研究的產業為例，在過去的幾十年中有這樣兩個趨勢逐漸出現：一是相對于獨立的產品而言，產業平臺的重要性在不斷提升；二是服務或服務型產品的重要性在不斷提升。
　　我對產業平臺的定義是，某種基礎產品或技術的出現促使其他企業圍繞這種產品或技術開發出一整套其他的產品或服務，從而構建起一個龐大的產業生態系統，這個系統使原本的核心技術或產品變得更有價值了。所有的產品、技術、服務都緊密地聯結在一起。這種產業平臺在許多產業中都存在，但在軟件、計算機、消費電子產品領域中尤為顯著。
　　產品，特別是“硬產品”或“有形產品”，在變得商品化之后導致的一個結果就是服務業的崛起。在《持久力》一書中，我提出了目前方興未艾的兩重趨勢，即創新和商品化。也就是說，消費者不斷要求企業有所創新，在產品或服務上推出新功能，能滿足他們更多的需求，但同時他們愿意花費的錢卻越來越少。他們希望能夠像免費使用谷歌搜索或開源軟件產品那樣使用所有的產品或服務。根本問題在于：客戶愿意為什么東西花錢？并不是說，有了上佳的產品，客戶就愿意掏錢。很多企業轉向提供服務，索取服務費，或者提供服務版本的產品。他們以特別的方式向客戶傳遞價值，提供個性化的產品，而客戶也樂意為這些掏腰包。
　　你能解釋一下“服務化 ”的含義嗎？
　　“服務化”可謂無處不在，這是業務模式的一種根本變化。我們習慣上想象為“產品”的東西現在變成了服務，企業找到各種方式提供服務，然后通過多種定價模式從這些服務中 獲得利潤。
　　例如，汽車現在已經形成了一個產生多種服務的產業平臺。該平臺涉及貸款、租賃、保養、維修，有朝一日還可能實現遠程信息處理。這個平臺涉及的范圍非常寬廣，從導航技術到為你的手機提供網絡聯結，再到成為你的電影院。汽車企業已經將這種模式付諸實踐了，因為他們發現很難再僅僅通過銷售產品來賺錢。
　　另一個例子是Zipcar，這家租車公司為客戶提供了更為便捷的租賃模式。這家公司從衛星下|載軟件技術，用于解鎖汽車、跟蹤駕駛人的行為和汽車的方位。
　　服務化也出現在音樂行業。人們不愿意把錢花在音樂上，但他們可能樂意掏腰包支付訂閱服務。報業和雜志、圖書出版業都受到了商品化和電子化大潮的沖擊，所以它們也在探索怎樣通過提供訂閱服務來獲利。今后還會出現其他各種定價模型，它們都將更接近于一種長期的服務而不僅僅是一些產品。當然，客戶愿意掏多少錢仍然是一個問題。
　在我看來，這種產業生態系統已變得日益復雜，機遇與挑戰并存。企業的領導者如何能夠有效地勾勒出一幅公司生態系統的發展藍圖？
　　最先要了解的一件事情就是今天的價值鏈或產業生態系統是什么樣的？有哪些不同的相關領域？企業能在這些不同的領域賺到多少錢？你的公司已經擁有哪些能力或者能夠獲得哪些新能力，從而進軍價值鏈或產業生態系統的不同領域？
　　有的企業完全憑借優良的品質而使自己與眾不同。以汽車零件供應商博世(Robert Bosch)為例，它通過“在平臺內建立平臺”的方式，安然渡過了汽車商品化的浪潮。博世的燃油噴射系統在世界上首屈一指，全球各頂尖企業都在使用它的燃油噴射系統。博世的產品實際上已經成為一個平臺，汽車企業都圍繞該平臺制造自己的發動機部件。
　　對企業而言，關鍵是要確定你能在什么領域建立自己的專特優勢。正是這種長久不衰的優勢將會幫助你安然渡過各種顛覆性變革。根本問題在于：客戶愿意為什么東西花錢？不是有了上佳產品，客戶就愿意掏錢。
　　原文經許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》 2011年夏季刊。麻省理工學院登記版權。 Tribune Media Services發行。李林斐譯。
　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。