供應鏈的煉成需如何打通公司所有關節

供應鏈管理一體化在Cessna飛機公司已經蔚然成風。就在幾年前，這家飛機制造公司還沒有一套戰略性供應鏈管理系統，公司與供應商的關系緊張：供應商每年漲價3%、產品質量低劣、準點送貨率僅65%。買家的時間全花在下訂單和訂單執行上了。
    在商用飛機領域，Cessna公司的生產和營銷一向口碑不錯（它占有50%的市場份額），但是股東和客戶對公司的期望也隨之水漲船高。管理層認識到，要想維持公司目前的領先地位，必須勵精圖治，加大改革力度。查爾斯·約翰遜（Charles B. Johnson）是公司的總裁兼首席運營官，他說：“鑒于公司成本的大部分都源于供應鏈系統，我們必須在戰略上對其進行優化，使之能增強我們在質量、運輸、靈活性及提供客戶價值等方面的競爭力。”他的策略是：將公司的物料部門變革成貫穿全公司的供應鏈系統。
    這項任務落到了公司高級副總裁、供應鏈管理部負責人邁克爾·卡佐克（Michael R. Katzorke）的肩上。此人深諳采購業務，曾為聯合信號（Allied Signal）和霍尼韋爾（Honeywell）公司工作過。在他的領導下，Cessna公司的供應鏈管理機構制定了一項長期戰略計劃，跨部門的團隊也組織起來了，他們開始對公司的供應鏈系統進行合理化分析。此外，他們還啟用一種叫做“成熟路徑開發”（Maturity Path Development）的工具，用它來協調供應商和Cessna公司的戰略。接下來是修改公司的“銷售、庫存和營運計劃”（SIOP）；提高“滿足客戶要求”的標準，降低庫存周轉時間。
    卡佐克和他的團隊發動全公司和所有供應商支持公司的五大目標：全面客戶滿意、世界級航空器制造水平、突破營運績效、員工最心儀的10大公司、卓越財務表現。
    “要取得這些目標就必須提高客戶滿意度以及財務表現。”約翰遜一針見血地指出。
    在約翰遜看來，卡佐克和他的團隊的最大功勞是將公司的供應鏈管理從單純交易性的采購平臺轉化成為一條整合嚴密的供應鏈流程。
 
供應鏈變革始自何處？
Cessna Aircraft公司的現代供應鏈管理的觀點，給如下領域帶來了啟發：
    持續生產：不懈地宣傳供應鏈管理一體化的觀點。創立跨部門的團隊來優化公司的供應系統。將供應商融合進公司的設計、生產和其他一些關鍵領域，使之成為公司的有效延伸。
    戰略采購：開發合理的銷售、庫存和生產計劃流程來管理供應和需求以及生產能力計劃。使用IT工具將供應商的戰略與公司的戰略相結合。運用質量標準和六西格瑪等工具提高供應商的績效表現。
    物料管理：鼓勵供應商介入到降低供應鏈成本的活動中。將流程自動化以提高效率和降低成本。考慮替換材料，減少多余的產品特性和操作。
 
打通公司所有關節
歷時三年后，卡佐克在公司進行了一次調查。經驗告訴他，公司實施供應鏈管理變革一般在兩年后會出現停滯。原因很簡單：供應鏈系統的高層管理者不再愿意承擔舵手的責任了，他們依賴個人的力量來建立這個流程而不愿發動整個組織的參與。
    調查結果印證了卡佐克的某些擔憂。盡管他和他的團隊還在大刀闊斧地工作，其他員工卻認為卡佐克等人的工作是在炒冷飯。“我們未能與大家充分交流，導致一部分人認為我們只在追求短期目標，而另一部分人認為我們對當務之急不夠熱心。”卡佐克說，“為了取得突破性的進展，我們需要有遠景、有技巧、有激勵、有資源、有行動計劃。這些統統都得與全公司結合起來，需要公司上下人人參與。”
    為此，卡佐克等人矢志不渝，他們進行差距分析，加強內部交流。他們在一塊宣傳板上詳細解釋公司每個人在供應鏈管理中的位置。他們還設立了“變革中心”，通過這個中心，他們進一步向大家宣講供應鏈管理一體化的遠景。公司高層、商品部同事和其他人員定期在“中心”進行培訓。卡佐克等人還通過錄像帶和手冊來傳遞信息。
    卡佐克為公司的供應鏈系統制定的遠景包括如下內容：持續生產（即生產計劃、訂單生成、加快原有生產）、戰略采購（供應商挑選、談判、提高和整合）、新品開發（開發新型飛機、吸收供應商最新技術和產品）和物料管理。
    在此過程中，卡佐克加強對采購人員的專業訓練，鼓勵他們參加訓練班、取得資格證書。在某些職位上，他還從一些世界級公司挖人。
    最近，卡佐克還調整了自己的用人思路———開始向電子類公司（諸如英特爾和戴爾公司）借用外腦———公司因而有了兩個新的領軍人物，一個負責航空電子設備的戰略采購，一個負責持續生產，兩人共同承擔全部責任。正是通過職業培訓計劃和繼任計劃，卡佐克調整了公司的人力資源結構。
    要使卡佐克的想法變成現實，還有一點十分重要，那就是建立跨部門團隊。這些跨部門團隊由供應鏈管理部、生產部、工程部、質量工程部、產品設計工程部、產品可靠性工程部、產品支持部和財務部的代表組成。團隊的工作是促使供應商提高績效表現，將供應商整合進卡佐克設計好的流程中。這些團隊都有一個戰略計劃，與公司首席執行官的戰略計劃結合在一起而且每年更新一次。團隊成員全日制工作，并向各自部門的領導匯報。他們既代表團隊為各自所在部門負責，又代表各自所在部門為團隊負責。
流程全面自動化
幾年前，公司的管理層就注意到，產品銷售和庫存系統嚴重脫節。那時的工作流程是：營銷部的人告訴生產部要生產X架飛機，然后生產部照單生產即可。“我們的日程表排得滿滿的。”供應鏈流程計劃總監羅德·安德森（Rod Anderson）說。他領導設計和開發了新的銷售和生產流程計劃，對提高績效和減少庫存起了很大的作用。
    “我們的庫房經常堆滿了多余的產品。”安德森感慨到。因為公司購買的每一種材料都要保證有30天的庫存量，這樣他估計公司有近6,000萬美元的多余庫存。而發貨的準點率僅有33%，通常一架飛機出廠的時間都會晚13天左右，為此他們必須找出問題所在。
    Cessna公司的管理層開始與相關咨詢師合作，對公司的“物料資源計劃”（materials resource planning）進行評估，最終確定了一個合理的“銷售、庫存和營運計劃”（SIOP）。“我們干得最棒的事情就是將我們的主要供應商與我們的流程連接在一起了。”安德森說。現在，公司的高層領導每月都要參加SIOP會議，共同對生產計劃的變動做出合理安排。
    供應商對公司的生產計劃了然于心。通過一種軟件，供應商們在Cessna公司的網站上就能夠看到未來18到24個月公司的生產計劃。該軟件能自動生成購買指令并為供應商提供供貨指南。增加了新的SIOP流程并使用了叫做Web-plan的工具后，供應商們能發現自身能力的缺陷所在。
    有了這些措施，庫存問題得到了解決。不過，盡管Cessna公司每年都要對庫存進行分析，但公司無法把相關的知識運用到訂單管理上。卡佐克的辦法簡單易用：首先，他們為C類物料設定一個安全提前期（C類物料占了庫存的大部分，但便宜；而A類物料就要貴很多）；其次，他們將S類和A類的批量降低50%，A類物料占整個庫存價值的80%，B類占15%，C類占5%。S類物料是80%的50%，即40%。
    雖然C類物料只占庫存價值的5%，但它們的數量卻占到80%。“那一塊就是我們經常短缺的部分，卡佐克的工作就是要保證C類物料不能短缺。我們無須擔心，我們將主要精力放在S和A類物料上。”安德森說。
    六個月后，短缺率降了50%，到年底時，進一步降到75%。如今，公司70,000個配件只有0.6%的短缺率，這個比率在以前是不敢想象的。
 
協調供應商與公司戰略
Cessna公司最引人注目的可能要數戰略采購總監布倫特·埃德米斯頓（Brent Edmisten）的工作了。“成熟路徑開發”（MPD）集中在每年一兩個需要特別改進的領域，這些領域包括：質量、可靠性、計劃、成本和提前期。
    為了承諾持續的改進，需要定一個年度計劃，并寫入文件里。來自Cessna公司的團隊和供應商代表都要在文件上簽字，雙方要定期開會討論問題的進展（按月或按季度，以MPD的進展而定）。幫助這些團隊提高績效表現的工具包括“Textron六西格瑪”和“精益生產”。
    MPD能促使雙方的改進。有時，供應商的代表會到Cessna公司的生產車間來尋找質量問題產生的原因。“現在我們清楚了，當我們要求供應商提高質量的時候，有時候卻是我們自己在安裝的過程中對部件造成了損害。”航空電子部采購專員米歇爾·沃爾福德（Michelle S. Wolford）說，“所以，他們來了，告訴我們要降低損耗，并幫助我們檢修流程、減少浪費，這個方法很有效。”
    Cessna公司有一套“供應商跟蹤評分系統”，這套系統對監測以往的業績有良好的效果，但是對預測未來卻鮮有幫助。
    “這就像汽車的后視鏡，”公司供應鏈管理總監唐·貝弗林（Don Beverlin）指出，“我們需要一個向前看的東西，比如Malcolm Baldrige（美國頒發的全國質量大獎———編者注）的質量標準。”
    簡單地說，Malcolm Baldrige的質量標準是用來評估企業的領導力、戰略計劃有效性、市場專注度、信息分析能力、人力資源管理專注能力和企業經驗業績的工具。Cessna也用它來幫助決定給哪些供應商應用六西格瑪等工具。在進行Malcolm Baldrige的質量標準的培訓和評估后，公司要求供應商向供應鏈管理機構提供一份行動計劃，闡述他們將如何提高自己的分數。“我們要求供應商選擇一兩個項目，來年我們將再度評估。”貝弗林說。
    Heads Up Technologies公司為航空、運輸和其他行業提供電子配件和設備，是Cessna公司的一個正在成長的供應商。Heads Up Technologies用Malcolm Baldrige的質量標準來保證自身各種產品的質量水平和可靠性，現在它已經能深入地投身到飛機制造的各項活動中了。
    Heads Up Technologies公司的首席執行官羅布·哈肖（Rob Harshaw）親率三名員工到Cessna公司參加Baldrige培訓，雖然首次評估的結果未能達到他們的預期，但與哈肖對自己公司能力的評估是吻合的。
    通過評估，他發現，“有價值的員工”對公司的競爭力至關重要，他沒有充分發揮這項重要資產的作用。另一個需要改進之處是：公司沒有與員工交流的正常渠道。“通過測評我了解到，我的企業是在創業大潮中興起的。我招來了職業經理人，卻束縛了他們的發揮，我沒有做到人盡其用。”改變這些幾乎可以帶來立竿見影的效果。
接下來，Heads Up Technologies公司每季度都召開例會，并把自己的供應鏈系統向Cessna公司更透明地敞開。同時，Cessna公司的團隊也開始與Heads Up Technologies一起分享他們的計劃。“我們要求他們為我們生產某些產品，這些產品可能并不是他們擅長的，但我們認為他們有這個能力完成。”貝弗林解釋說。
    “顯然，如果我們完成那些任務的話，對合作雙方都有好處。”哈肖說，“為此，我們給予工程部更多的資源和支持。現在，我們已經是一個開發能力更強的公司了。”
 
財務部門全力支持
鮑勃·西爾（Bob Sill）是Cessna公司的財務總監，當他來到公司時，做的第一件事就是查看公司與供應商的長期合同。在卡佐克開始推行整合供應鏈管理系統時，西爾注意到許多合同都與價格指標掛鉤，每年供應商都要漲價3%。
    以前公司供應鏈管理機構和財務部門并不按相同的程序向管理層匯報工作，現在，他們攜起手來，確保每年有共同的績效目標，并與母公司Textron的目標一致。“我們的時間不會浪費在高談闊論我們怎么達到了某個目標，”西爾說，“我們的重點是，用什么方法達到將來的目標。”財務部門的人員還加入到談判中，協助供應鏈管理機構解決棘手的問題以及分析供應商的財務狀況。
    “為了達到目標，我們不會要求供應商降價。我們用價值分析、六西格瑪和全球采購等方法來尋找節約成本的機會。”西爾直言。
    每年秋季，卡佐克和他的團隊都要制定多個年度的財務目標（這些目標與個人績效目標結合在一起）。“他希望我們為完成目標進行鼓動。”物流經理羅納德·德雷珀（Ronald W. Draper）說，“他不希望看到六個月后才有人發現自己的進度落后了。”
    這樣，團隊每周都要進行業績核查，這可以通過內部網絡進行。所有的成本目標分成三塊：直接物料、間接物料和其他（邊角余料等）。這些目標再細分，如直接物料又可以分成設備（包括引擎、航空電子材料、航空器主要設備等）、飛機機架（成品零件、原材料等）、內部材料（座位材料、地毯、木工家具等）。
    每年伊始，各團隊都要清楚需采購的材料的標準價。因為生產計劃已經提前一到兩年就制定好了，所以，各團隊能夠在他們認為可以完成的基礎上制定自己的目標。
    “我們知道，如果將一份新合同擺在供應商面前，他們可能降低原有項目的價格，我們會獲得更多優惠，”西爾介紹說，“談判、合同到期這些情況我們也清楚。如果將我們的生意給一個新的供應商，那就意味著更低的價格和更高的質量。”
    生產上的突發事件會造成些麻煩，有些是經濟環境帶來的。這樣，來年就不太可能有大的價格折扣了。“但是目標不會改變，我們會制定恢復計劃，將進一步使用價值分析，六西格瑪也將一展身手。”西爾堅定地說。
 
發揮全球采購威力
Cessna公司的全球采購是同其母公司Textron步調一致的。作為全球化的一個部分，Cessna公司正在評估其核心能力，甄別出那些不太復雜的部件，計劃把它們放到勞動密集型的地區去采購，在不損害質量的前提下為公司節省成本。公司召集各跨部門團隊，宣布將為他們在母公司Textron的全球供應商范圍內尋找機會。
    在過去的六年，Cessna公司一步步地把物料部門轉變成了一個貫穿整個企業的供應鏈系統。
    “我們的目標是實現供應鏈管理的全面一體化，”卡佐克指出，“當我們談及供應鏈時，我們要讓公司里的每一個人都知道這個流程對公司是多么的重要。我們目前正在把目標、戰略、流程和數據整合起來，讓它們不僅僅覆蓋公司的范圍，還要擴大到我們的第一和第二級供應商。”
    卡佐克補充說，競爭不再只是公司與公司的競爭，一群松散的公司組合將難敵目標、戰略、流程和數據整合在一起的供應鏈，這條供應鏈與客戶和股東的利益密切相連。
 原文經許可摘自2003年9月Purchasing雜志的Cessna Soars一文，Susan Avery著。Reed Elservier公司下屬Reed Business Information2003年登記版權。楊彤譯。