員工的智慧受益于企業實施“建設性對抗”模式

人越來越“稀貴”，因此，企業家已經不滿足只雇用員工的雙手，他們希望同時雇用員工的大腦和智慧。然而，要讓員工像忠實于自己的家和親人那樣為企業著想、主動獻計獻策，企業除了要在員工忠誠度上大做文章外，還需要創造一個“讓員工自由說話、主動參與公司運營管理”的工作氛圍。為此，一些企業設立了自下而上的信息溝通機制，并采取各種措施鼓勵員工說出自己的真實想法，甚至是與上司進行觀點“對抗”，當然，這需要一個必不可少的前提，就是“建設性”。英特爾公司為這種對話溝通機制賦予一個特別的名稱——“建設性對抗”。英特爾自己就是通過“一對一”會議、越層溝通、用數據說話等方式，來保證這種溝通有效進行的。
　　不少企業也都設有總經理信箱，高管的手機號也向員工公開，員工也可以通過此類渠道越級反映問題等。然而，憑借這些手段形成“建設性對抗”溝通氛圍的企業卻鳳毛麟角。為什么同樣的溝通渠道，在有些企業就能有效運作，而在其他大部分企業里就很難奏效呢？
　　帶著這個疑問，2月24日下午，《世界經理人》雜志在北京組織了一場讀者對話沙龍活動。特邀請愛國者電子總裁兼CEO曲敬東、北京汽車股份有限公司副總裁董海洋、正略鈞策合伙人呂謀篤和華智教育集團董事長孫查理，與現場讀者就此進行了充分對話。以下是本次對話的精編部分，詳細內容請看：www. ceconline.com/salon。
　　企業的智慧是“對抗”出來的
　　“建設性對抗”機制是一種有效激發員工創造力的方式嗎？是否適合所有公司？
　　曲敬東：對企業來講，人既是巨大的成本也是巨大的資源，企業應該想想如何激發人的最大潛能。“建設性對抗”是一種非常好的開放式的溝通文化，只有打破一切框框，讓每一層的管理者，最快速地了解員工和客戶的反饋，才能有效解決問題。
　　董海洋：我曾讀過日本人寫的一本書，其中寫道：企業的智慧是企業的生命，豐田就是通過開展合理化建議獲得企業智慧的。因此創造開放性的、進行良性互動和溝通的組織，是一個企業的目標。另一個管理學家也說過，企業就是由談話構成的，談話是機制，是溝通。溝通效率的提高，對企業發展非常有利。
　　孫查理：“建設性對抗”的溝通方式，特別適用于高科技、知識型企業，如果是應用于中層對高層的話，可能效果更好。但是，對于生產型企業，這種方式是好還是壞尚待探討。因此，在中國企業里面，采用這種方式需要一定的度，在范圍上也應該有所控制。
　　呂謀篤：激烈的市場競爭使得企業都在求新、求變。“建設性對抗”是一個很好的產生創新機制的方法。無論任何類型的企業，面臨殘酷的市場環境時，都必須去做這種嘗試，至于如何導入，那就是一個技術問題了。
　　有效的對抗是必要的，但是在中國“以和為貴”的傳統文化氛圍下，怎樣培養和激發員工的“對抗”意識呢？
　　曲敬東：西方文化鼓勵去嘗試、冒險，而我們從小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“聽話”的環境中成長。因此，建立這種不同傳統的文化確實是個挑戰。不管是老板，還是其他管理者，都應該倡導下屬講出自己的真實想法。只要是對企業有幫助的想法，可以不用逐級上報，通過各種形式直接反饋給管理者。
　　董海洋：德國大眾總裁曾經說過，班子不能“和諧”，管理團隊中的成員在開會的時候必須要有觀點的碰撞和對抗。不過，中國文化講究和而不同，要保持相對的和諧性，才能有溝通，這是中國人的思維。如果兩個人關系已經很僵了，那么，即使再容易溝通的事，也很難去溝通。
　　一言堂的企業可以在創業初期迅速長大，但是要成為一個偉大的企業，必須要有“敵人”。改革開放三十年來，中國大批的合資企業獲得成功，就是中國人和外國人互相對抗的結果，這證明平等的對抗管理模式有一些非常好的地方。
　　孫查理：我們的文化和“建設性對抗”模式所代表的文化，肯定有很多不同的地方。但是，現在越來越多年輕人都曾到國外學習、生活過，特別是80、90后，跟我們之前的這幾代人是不同的。比如說70后的人，提一個很好的意見，他都會小心翼翼地考慮提完之后會有什么后果，但是80后似乎沒有這種顧慮。所以，在他們之間開展“建設性對抗”可能會更便利些。同時，對于新一代的員工還要做一定的引導，才能確保建設性的前提。
呂謀篤：中國人講的“和”是君子和而不同，小人同而不和。這是講不同事情的兩面，當你用建設性的心態去看事情的時候，不同的觀點，不同的事物才能“和”在一起。
　　在東方文化里，對抗還是需要一些技巧性。如何去對抗，如何借助客觀的事實、資料和數據去提出意見讓別人接受？這些都需要經過專業培訓。在企業中實行“建設性對抗”需要設定一些恰當的情景，創造一些場合，比如說不同部門的人把自己的權威數據拿出來做共享，做觀點證據等，這在東方也相對容易做到。
　　保證“建設性”的前提是每個人和組織權責明確
　　“建設性對抗”機制有效運轉的前提是建設性，那么，如何保障每一次“對抗”都具有“建設性”？
　　呂謀篤：企業的溝通方式有三種，第一種是由上往下，上級對下級的批評。第二種是由下至上。第三種是部門之間的溝通，即橫向對抗。我們所講的“建設性對抗”更多是指后兩種。
　　我們在做咨詢的時候發現，很多企業由下往上和橫向的信息通道是閉塞的。我們建議可以適當地導入一些工具，創造一些場景和條件，通過一系列的流程規則，讓這種意見得到發揮。比如在不同事業部管理人員之間，或者同部門之間組織一些會議，長期堅持做“建設性對抗”的情景建設，促進溝通方式的轉變。
　　曲敬東：我在中國公司內部看到，部門和部門之間的對抗是很強烈的，這未必是建設性的，可能由兩方面導致，一，部門間有利益沖突；二，部門負責人存在競爭矛盾。這種對抗實質是挑別人的毛病，沒有絲毫建設性。我覺得最應該改進的是管理層和管理層之間的溝通，比如說，我的管理通常就覆蓋至少兩層，也就是說我的下屬和他下一級的員工都在我管轄內，確保信息傳遞到位。
　　在企業內部，每個人、每個部門的定位很重要。任務分工以及權責分配明確后，更容易實施建設性對抗。在我的公司里面，只有兩種人和兩種組織能夠存在，一種人直接創造價值，另一種是間接創造價值。在這種情況下，對抗溝通，就會真正地是有建設性的而不是簡單的吵架。相反，如果分工不明確，各自為了保護自己，把責任推到別人身上，這種對抗對企業是沒有什么價值的。
　　董海洋：在我們制造型的企業里，從總裁到最下面的員工，大概有十七八個級別。如果信息被層層過濾，現場的信息就容易丟失。所以能夠有一線的聲音傳到你耳朵里是非常重要的。如果跟你開會的人只有三層：上級、下級和你。這樣的會議就會走入一個金字塔，沒有意義。我個人提倡，必須開一些包含更多低級別的人的會，因為答案都在現場。現在企業提出微組織管理，就是三五個人小班組管理，微循環活了，這個企業就活了。
　　“對抗”增強執行力
　　我們在培養員工時，應該注重“建設性對抗”的能力還是執行能力？如何在“對抗”的同時保證工作效率和執行力的提升？
　　曲敬東：“建設性對抗”是為了制訂更好的戰略并進行更好的執行。在中國企業中，員工不對抗不執行的現象比比皆是。因此，在很多中國企業職業化和管理水平還不高的背景下，對于多數企業來說，要想讓員工心甘情愿地去執行，還要首先讓他們充分吐露自己的想法，然后通過溝通達成共識。一旦他們對戰略達成共識，就會去主動執行。所以，為了實現有效地執行，作為管理者要花更多的時間來溝通。我與直接下級，每個月至少有一次一小時左右的深度溝通。這種有時間保障的溝通，才能最終讓員工說出自己的真實想法。這也是結合我們中國文化特點進行的一個管理方式探索。
　　董海洋：我贊成曲總的觀點，我覺得執行力和“建設性對抗”之間，執行力是基礎，是根本，而“建設性對抗”是錦上添花，一種改善和提升，它們應該是第一階段和第二階段的問題，不是魚和熊掌的問題。
　　呂謀篤：如果我們真的能做到“建設性對抗”，無疑是增強了執行力。就是說你同意也要執行，你不同意也要執行。因為經過充分對抗溝通后，你的觀點已經被大家所知，如果你的意見與主流不一樣，而且也沒有說服大家，那么只能服從大局而堅決執行。如果這時你再不執行，就只能說明你是消極抵抗了。
開放和包容是“建設性對抗”存在的土壤
　　已有的事例告訴我們，“建設性對抗”的形成，在很大程度上依賴于高層管理者 ——尤其是一把手的領導力風格。如果領導者具有開放、包容的胸襟，那么，這個組織自下而上的溝通就順暢許多。可是，領導者畢竟只能代表企業的一個時代，能否讓“建設性對抗”超越個人的領導力，成為企業基因的一部分呢？
　　曲敬東：我覺得可以。當企業發展數十年后，如果這些文化能夠沉淀為企業基因的話，那么，誰來做CEO都不重要了。今天的IBM、Intel就是這樣的公司。不過，我們中國企業的積累還不夠，要形成這樣的文化并積淀下來還需要一二十年，甚至更長的時間，需要我們一兩代人的努力。當然，除了企業自身外，還需要社會的總體進步和發展。沒有大環境的進步，真正開放的文化還是挺難建立的。
　　孫查理：我一直認為，“建設性對抗”機制在我的企業中，不能因為我離開就丟棄了。要把企業做好，讓它永遠留下來，就要奠定一些基礎，設立具體的要求和制度，包括我的下屬們、后來者都要按照這個制度來做。
　　呂謀篤：這是一個長期的過程。現在東方文化講的是一個整體的概念，強調的是二元比對，而不是對立。外國人理解的太極球是黑白對立，但在中國是“太極魚”，它是一種相互融合的狀態。按照這樣的理論，“建設性對抗”在中國的文化里面可能更有底蘊，而不只是西方觀念的灌輸。剛才我們一直在談對抗，但實際上應該是互補。如果站在這個角度上去看的話，它就不是一個短時間內，在某一個組織內，基于某一位心胸開闊的領導就可以做的，而必須是一種客觀的，以企業價值觀為基礎的長期的文化和制度的塑造。
　　接受這種對抗，需要高管具有包容的胸懷，各位是怎樣面對這種挑戰的？
　　孫查理：我的員工可以主動地對抗我，而且經常發生。有時候自己也會生氣，但不能表現出來。過后再想覺得他這種方式可能不太好，但是動機是好的，所以一般來說，我在遇到“對抗”的時候，都不會在公開場合讓對方過不去，而是進行私下溝通。無論是從上到下還是由下到上，一定要講究方法。因為，在企業里面，上級跟下級之間是一種績效互補的關系，大家要同舟共濟。
　　嘉賓和專家關于如何進行“建設性對抗”的爭論十分激烈。
　　曲敬東：我在組建團隊的時候，都會選擇不同特點的人，因為這樣的團隊會有更大的創造性發揮空間。管理不同的人就需要很大的包容，這種胸懷境界也需要歷練和修煉。我把管理當成一種服務，目標是讓員工滿意，他們滿意了，就會為企業創造更大的價值。其實溝通也不用把人叫到辦公室來，我可以走到業務部門中去。在這個過程中，我會發現一些不同的問題，幫他們解決。經過這樣的努力，在組織中形成良性的機制，團隊自然就會有創造性了。
　　董海洋：如果是一線員工的建議，我會重視和考慮，紙上得來終覺淺，沒有實踐就沒有發言權。我曾看過一本書叫《商海箴言》，就說當你用十分鐘來完成一個很好的構思后，停下來，再花五分鐘去了解別人怎么想的，那樣你最終的決策會更準確。因此，作為管理者一定要具備溝通能力。
　　呂謀篤：作為高層來講，對建設性對抗的結果要有一定的判斷，或者說是整體觀。因為一旦決策目標出現了偏差，后果還是必須由老板來承擔的。
　　現場用戶互動：
　　孫建偉：在“建設性對抗”當中，企業家和下屬應當保持什么樣的度？很多人認為不是沒有好的經理人，而是沒有好的企業家，各位怎么看？曲敬東：不管是創業者，還是職業經理人，都應該相互尊重和合作。未來是一個合作的時代，特別是全球化的背景下，經理人和創業者更需要一種有機的結合，使中國企業真正地得到發展。
　　孫查理：沒有好的企業家就沒有好的職業經理人，我覺得中國缺乏好的企業家。一個好的企業家肯定能夠找到好的職業經理人。另一方面，目前國內的情況和國外確實有差距，職業經理人的閱歷也不相同。我傾向于通過輪值當班來培養潛在經理人。
呂謀篤：無論是企業家還是職業經理人都是稀缺的資源。不過，由于中國整個大的社會環境相對特殊，因此，中國企業家和職業經理人的經驗都不能滿足管理的需要。不過，在一定階段，職業經理人和老板是一個共同體，他們一起在大海中航行，搖櫓的同時還要小心風浪。
　　讀者陳長久：作為小企業怎么能夠在決策形成過程中，提高效率、降低決策風險和成本？
　　曲敬東：對一些中偏小的企業來講，關鍵是讓企業快速成長，甭管對抗不對抗，只要效率高，生意做得大，就是根本。企業里的技術性人才比較多的話，應該調動他們的創造性，提高每個人的效率。當然，項目的優化也很重要，這就需要建設性的溝通，通過碰撞來優化方案。具體執行中如果找合作者一起來做，成本自然就降低了。
　　董海洋：第一,作為一個管理者，一定要相信你員工的潛能是無限的。第二，要建立一種良性的正向互動的文化，比如“建設性對抗”。
　　呂謀篤：作為中小企業，導入“建設性對抗”這個工具，應該是最見效的。你所說的降低成本正是它的長項所在。你可以在項目前期階段設計一種會議場景，導入“建設性對抗”工具，在績效和控制方面做一些保障，效果會更突出。
　　讀者時慶：企業開展“建設性對抗”需要一個什么樣的平臺？此外，開展“建設性對抗”，還應該注意哪些問題，以免外來的和尚念不對經，最后變成了四不像？
　　曲敬東：我們的企業確實要有一個基礎，而不是盲目地去開展“建設性對抗”。這是一個需要積累的過程，我建議從金字塔的高端開始，比如市場部門，或者創造性的部門。我推薦中國企業去學習一些韓國企業的經營理念和戰略營銷，畢竟都是亞洲企業，有一些東方文化背景的共性。
　　董海洋：在制造業里，現場的一個小小的技術改進，就可以省很多錢。所以必須要發揮每一個人員的積極性展開對抗。但同時，一定要堅持民主集中制，尤其是集中的時候，一定要注重執行力。
　　呂謀篤：我想說一下，什么樣的企業不能用“建設性對抗”。第一，如果企業里面沖突已經很激化了；第二，企業決策效率很慢，不是決策是否正確的問題，而是決策不下來。這兩種情況下都不適合用“建設性對抗”。另外，切忌簡單的情緒化對抗，務必要講究方法。因此，除了做培訓外，還要建立相應的動力機制，鼓勵員工說真話。
　　讀者黃海東：我覺得建設性對抗的功能不外乎兩個層面，第一個是輔助決策，整合加強信息對稱性；第二個是營造積極溝通的組織文化。從信息方面來說，“建設性對抗”是一種比較好的團隊溝通方式。其次，它能夠起到激活組織的作用。
　　“建設性對抗”，是以知識經濟為背景的。如果是以勞動力為主體的企業，它產生的價值并不高。另外，不同知識結構的人員以不同方式形成的對抗才有價值。
　　另外，建設性對抗要有一種開放性的文化基礎，尤其依賴于領導者的倡導。當然，還應該設立規范化的流程，以保證對抗順利展開，并且在組織內部形成這種機制。
　　董海洋：我同意你的觀點。企業一定要建立一種良性的正向的文化，比如“建設性對抗”文化，以促使員工形成良性互動。不過，這種“建設性對抗”，現在還不宜被大范圍地引進到中國本土企業中，因為土壤、文化等還不能支撐下級對上級的對抗。