二三線城市業務發展商業模式有待優化

進入2010年以來，進軍二三線城市成了開發商不約而同的選擇。保利、萬科、恒大、榮盛、花樣年……把二三線城市作為2010年以后發展重心的跨區域開發商不勝枚舉。

　　二三線城市業務已經成為包括保利等一線開發商的核心業務。2009年來自二三線城市的營收在保利的總營收中首次超過半數，且二三線城市新增土地儲備占新增總土地儲備的80%。二三線城市房地產市場的啟動也為本地開發商帶來新的發展機遇，隨著房價快速上漲，本地開發商的資金狀況得以改善，土地儲備充足的開發商將在新一輪市場價格上升中獲益。

　　未來幾年二三線城市的房地產市場上，本土開發商與國內一線開發商同臺競技的局面將成為常態。要在這場競爭中勝出，企業應以前瞻性的目光抓住區域發展的契機，優化產品線和價值鏈布局，提升企業管理水平。

　　抓住二三線城市經濟發展的新機遇

　　從珠三角到長三角，從渤海灣到中西部，二三線城市充滿了經濟發展的張力。隨著中國經濟由外向型向外向內需平衡性發展，內地城市將產生更多的產業中心、貿易中心、物流中心甚至研發信息中心。

　　城市間快速鐵路系統拉近了二三線城市與核心城市的距離，帶動了大都市周邊地域的發展。城市軌道交通系統也擴展了城市布局空間。較低的運營成本吸引包括IBM、惠普在內的眾多企業從核心城市向二三線城市轉移。中國美國商會于2009年度進行的“商務環境調查”表明，已有近60%的會員公司進入了中國的二三線城市，且更多公司正在考慮轉戰二三線城市。

　　合理的生活成本、改善的生活環境和正在增加的工作機會同樣吸引中高端人才離開核心城市到二三線城市尋求新的發展。

　　產業吸引人才，人才帶動房地產消費，進而促進房地產行業發展。上一輪核心城市的大規模建設造就了萬科等知名開發商。現在如火如荼的二三線城市開發建設將為迫切希望發展和超越的房地產開發商帶來一個巨大的新契機。與二三線城市城市實現共同發展，將成為開發商未來幾年的關注重心。

　　滿足二三線城市對房地產的升級需求

　　從北京、廣州、上海來到二三線城市發展的“京歸”、“廣歸”、“新海歸”正在成為二三線城市的住宅需求新力量。他們期望一流的社區規劃、引人注目的外立面和舒適實用的戶型空間，他們有實力并愿意為新城市的高質量住宅物業支付溢價。同時投資者和升級型本地消費者也期待質量優良、風格多樣的住宅物業。我們在包頭、太原、無錫等二三線城市的調研表明消費者對于更高品質的住宅物業充滿期待。二三線城市消費者的需求升級和大量外來人口所聚集的新增需求吸引大批中高端品牌零售商進入二三線城市。沃爾瑪2009年度新增門店中90%以上位于二三線城市，屈臣氏正以每天一家新店的速度猛增內地門店，仲量聯行預計未來十年中國商業零售總量中，二三線城市的比重將達到90%。而我們在二三線城市的調研表明：這些區域目前尚缺乏有吸引力的城市商業綜合體，社區商業也大多處在底商街鋪水平。未來幾年設計新穎的商用物業將引領二三線城市的發展新潮流。

　　建立更高效的跨區域業務管控體系

　　在布局二三線城市特別是深入布局三線城市的過程中，跨區域開發商將面對更加分散的業務、更長的管控半徑，以及更復雜的管控挑戰。這些挑戰主要集中在如下三方面：第一，如何判斷城市發展潛力以確保利潤并實現長期增長？第二，如何在管理和產品兩個維度上平衡本地化和標準化？第三，如何在廣大的分散區域內實現提高效率和控制風險的平衡？

　　萬科聚焦城市圈的跨區域管控體系在過去幾年為大多數開發商進行高效的跨區域管控提供了藍本。但當業務深入三線城市時——主要是一些不發達省會城市和省內經濟發展較好的非省會城市，這個跨區域管控體系就有點捉襟見肘了：聚焦城市圈的區域劃分過于粗放，忽略了區域內部各城市間在歷史、文化、語言等方面存在的巨大差異。

　　我們建議開發商對現有區域管控體系進行優化，重點考慮的因素應包括行政范圍、地質地貌、語言文化、經濟水平、交通通達性等。房地產開發商應結合行業特點和業務范圍將已進入和你進入城市細分為若干“城市群”，并以“城市群”為單位設置管理團隊，結合區域地形地貌進行標準化產品復制，并推動更加本地化的營銷推廣。

優化二三線城市業務發展的商業模式

　　未來幾年的二三線城市仍將處在跑馬圈地式發展的階段。對于開發商來說，第一要做大蛋糕實現政府、開發商、中介商、購房者利益共贏，第二要抓住行業升級基于形成自身核心能力，實現企業永續發展。

　　第一，結合交通和區域規劃進行土地儲備布局。

　　重慶、武漢設計出了萬億級別投資計劃；石家莊借助京石快鐵，提出融入北京一小時生活圈的計劃。太原完成了地鐵規劃、晉陽湖區域規劃和南拓東進計劃；我們調查到的每個二三線城市都有自己的城市擴展計劃。開發商應結合區域規劃進行土地儲備布局，對這些雄心勃勃的計劃進行綜合研判，并投資于更符合自身要求的區域。領先型開發商可關注處于發展初期的區域，從城市運營的高度進行早期布局，進行一二級開發互動，創造更大盈利空間。追隨性開發商則應投資于較成熟的區域和消費者認可度較高的概念，以實現較穩定的盈利。

　　第二，對接多元化融資塑造新的商業模式。

　　二三線城市的開發商面臨著更多元化的融資渠道。2009年以來國內出現了一些專門投資于二三線城市房地產開發商的中小型股權投資基金，如盛世神州房地產投資基金等。外資股權基金也逐步將眼光投向二三線城市升值潛力大的項目和管理規范的開發商。這些新資金有助于解決二三線城市融資渠道窄的問題。對于中小開發商來說這不僅是發展的問題，更是生存的問題。隨著私募股權基金投資于房地產開發的模式逐漸普及，資金能力和開發能力均處于弱勢的開發商將徹底失去其市場空間。如何對接多元化融資渠道，打造自身核心競爭力，成了二三線城市開發商未來幾年必須面對的課題。

　　第三，通過緊密合作與合作伙伴實現共同發展。

　　世聯地產在其剛剛公布的年報中宣布將針對二三線城市房地產業務的快速發展進行針對性布局。其他優秀的房地產策劃、設計、工程、銷售和中介服務企業也在伴隨加速布點新興區域。服務于二三線城市的專業機構將快速提升其服務水平，一線城市成熟的專業人才將帶動當地房地產行業產品、服務和管理升級。 　　外來開發商面臨著與當地設計單位、材料設備供應商、工程承包商和其他專業服務機構的磨合。

　　當開發商之間的競爭升級為產業鏈級別競爭時，在快速擴張的二三線市場選擇合適的合作伙伴并與之維持深入穩固的關系就變得尤為重要。

　　預見并有效控制二三線城市業務風險

　　對于外來開發商來說，二三線城市業務特別是三線城市業務在機會之下隱藏著很多具體風險。舉例來說，如何判斷三線城市的潛在市場規模？如何與當地政府快速建立關系？如何迅速融入當地文化？如何抓住或引導當地消費者的需求特征？如何在二三線城市創造性復制公司的成熟產品？如何在單調而難以判斷的傳媒上實現有效推廣？如何快速提高當地員工的專業能力？如何平衡外派人員與當地人員的薪酬？

　　這些問題中任何一個解決不好，都可能使業務發展計劃功敗垂成。過去的經驗值得借鑒，但很難照搬來解決新問題。每進入一個二三線城市，企業都應對各類風險應進行系統分析，對核心風險應制定解決預案。

　　對于本地開發商來說，最大的風險就是無視環境的變化，繼續按既定步驟按部就班發展，而控制風險的核心舉措就是，變被動接受競爭為主動迎接挑戰。

　　越來越多的二三線城市開發商已經開始主動分析面臨的機遇和風險，在充分預見二三線城市發展前景的基礎上，整理運用行業最佳實踐，并結合本地特征和本企業特色進行系統優化。他們建立了明確的企業戰略愿景，并輔以適應戰略的管控運營體系和人力資源體系以確保目標實現。

　　作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。