張永舵“店小二”的生意經(jīng)：“大膽”投資“細心”服務(wù)逆勢而上

“我預(yù)計今年7月份之前，中高檔餐飲企業(yè)能倒掉一半。”說這話的是京城“美食頭等艙”——凈雅食品股份有限公司董事長張永舵。2012年年底，新一屆政府“厲行勤儉節(jié)約”的“八項規(guī)定”使中國餐飲行業(yè)尤其是高端餐飲進入了“寒冬臘月”。身材魁梧，聲音鏗鏘的張永舵，這個典型的山東漢子，，談起如今凈雅面臨的行業(yè)困境時，一臉輕松，甚至有些亢奮：“越是危機的時刻，越是英雄輩出的時候，只有在戰(zhàn)斗中才能鍛煉隊伍。”
“店小二”的生意經(jīng)
“小錢是掙來的，大錢是修來的。”
1988年開辦只有30平米的凈雅飯店時，張永舵只有20歲，但對如何賺錢已經(jīng)有了樸素而獨特的見解。他拒絕父親開商店的建議，決心做一名“店小二”，因為在他看來，做餐飲的接觸面和管理難度都比商店要大很多，“做難的事對自己能力的提高會更快些”，張永舵認為，一個人有了能力、思想、人格，錢自然會找上門來。所謂“小錢是掙來的，大錢是修來的。”至今，他依然記得20年前聽到的一句話：近小利不能近大利；近眼前利益不能近長遠利益。要做事就立足長遠，張永舵自認就是一個“做事”的人。
最初的幾年，張永舵是個名副其實的“包子攤主”，靠著他自己“研發(fā)”的牛肉包子凈雅飯店門庭若市。張永舵堅持童叟無欺的經(jīng)營理念，一次，他發(fā)現(xiàn)包子味道不對，原因是用的隔天的牛肉，張永舵當場就把所有的包子都扔了，責問工作人員：“這是欺騙顧客，我張永舵不干這樣的事！”
有了資金，有了經(jīng)驗，生在長在威海的張永舵有了更大的想法：經(jīng)營鮮活海鮮。彼時威海雖然是海邊城市，但卻沒有一家經(jīng)營活海鮮的。膽大的張永舵公開承諾：“吃到一個死海鮮，賠償100元”，率先推出活海鮮宴，使凈雅飯店一時聲名大震。張永舵身先士卒，親手挑選收購活海鮮，并嚴格控制供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)保證原料的新鮮和干凈。至今，凈雅海鮮池邊都有專人挑選，不允許一個死海鮮進入廚房，就連最小的香螺都要用針一個個檢查過。而且在外觀等方面也有明確的規(guī)定：比如，花蛤每斤不能超過50個，小香珠每個都是兩厘米左右，而且每斤300至320頭之間。凈雅的每一道原料、配料都必須嚴格稱重，不允許隨即抓取。
一次，一位客人慕名來到凈雅，吃飯時，餐廳的領(lǐng)班卻告知他：“對不起，您剛才點的清蒸偏口魚，做的時候魚已經(jīng)死了，如果同意，我們將為您換一條活的。但這會耽誤一些時間；如果您不同意，我們將按死魚價格收費。”
張永舵常給員工講孔子的一句話：“格物致知，正心誠意。”所謂正心就是要端正自己的價值取向，梳理積極的人生觀、價值觀。做企業(yè)和做人一樣，都應(yīng)該有準則，有是非標準，有行動目標，并且把這些融化在血液和骨髓里。一旦“正心”了，并成為所有員工共同的目標和追求，那“力量是無窮大的”。
“冒險家”——“大膽”投資“細心”服務(wù)
“我們最大的敵人不是別人，是自己。不自信構(gòu)成了你的敵人。”
張永舵帶領(lǐng)凈雅的發(fā)展路徑不可謂不大膽。從威海到濟南，再進軍北京，凈雅的擴張速度驚人。1999年，張永舵在手上現(xiàn)金不足400萬的時候，投資8000萬連買地到蓋樓在威海建高檔酒店。從1998年開始，張永舵就先后把凈雅的觸角伸到了濟南、泰安等城市。在進軍濟南市場時，張永舵手里也只有幾十萬，但一出手就投資1000萬，在濟南英雄山南路黃金地段開張了凈雅大酒店，靜雅的目標，就是要成為中國餐飲企業(yè)第一品牌。
在雄踞齊魯大地后，張永舵就計劃著進軍北京。北京申奧成功后，張永舵經(jīng)過對北京高檔餐飲需求和經(jīng)濟消費能力的調(diào)查后，做出了判斷：凈雅要在北京打造“美食頭等艙”。
隨后張永舵的一系列舉動在北京餐飲市場掀起了巨瀾。與他一貫的做事風格一致，進軍北京的方式還是“用房地產(chǎn)的方式做餐飲”。張永舵連貸帶借，一口氣在金寶街、西翠路等京城繁華地段買了三塊地。從買地到建設(shè)、裝修，總共花了8個億，而當時，張永舵手里的資金也就只有三四千萬，加上他在威海、濟南等地所有資產(chǎn)，不過一億。2005年，緊鄰五棵松文化體育中心的總面積達15000平方米的輝煌凈雅盛大開業(yè)。隨后2006年5月、10月，黃寺凈雅、金寶街凈雅也相繼開業(yè)。北京凈雅定位高檔海鮮，以膠東海鮮和家常菜為主，打造一流的就餐服務(wù)和環(huán)境。“凈雅計劃營業(yè)收入10年做到100億元。”張永舵在酒店開張時滿腔豪情地說。
在別人看來風險很大的時候，張永舵總有股偏向虎山行的魄力。當被問及是何種力量激發(fā)他時，他說：“我們最大的敵人不是別人，是自己，是相信的力量，你不相信自己，這構(gòu)成最大的攔路虎。”張永舵認為相信自己包含三個層面：“首先，我相信我的目標會實現(xiàn)，我會用生命去實現(xiàn)它；第二，我的信心來自于我對實際條件、狀況的把握和判斷；最后，我相信上天會支持我。”
當時有不少人建議張永舵在北京可以租賃店鋪，快速開業(yè)打開市場。但是張永舵堅持擁有自己的物業(yè)，在他看來，“自己建可以很快地把凈雅的形象風格樹立起來”。其次，他也算了一筆賬，“只要銀行給我融資，我的資金成本，也就是利息，肯定會低于房租的。”再從地產(chǎn)增值的角度考慮，買還是比租更合算。隨著北京房地產(chǎn)價格上漲，如今，凈雅在北京的三塊地價值早已翻了幾倍。
凈雅的投資規(guī)模和氣勢給京城的餐飲企業(yè)，乃至整個行業(yè)都帶來不小的沖擊。號稱“頭等艙”的凈雅使北京高檔餐飲的競爭發(fā)生了變化，據(jù)說在一年的時間里北京鮑魚和魚翅的銷量下降了三分之一，其裝修風格，服務(wù)模式也成為業(yè)內(nèi)模仿的對象。
投資大手筆的張永舵也深諳服務(wù)業(yè)的經(jīng)營秘訣。張永舵經(jīng)常指導員工要發(fā)現(xiàn)客人“一眼看不到的需求”，“服務(wù)不僅是令客人滿意，而是與客人的期望賽跑，往往事半功倍的，是如何給客戶制造驚喜。只有一眼看不到的需求，才是真正一本萬利的‘富礦’。”在凈雅有5S的服務(wù)標準，禮貌的服務(wù)語言；規(guī)范的站姿、上菜動作；客人點完菜，第一道菜要在5分鐘內(nèi)提供等等。進入凈雅的員工都要經(jīng)歷二個月的魔鬼式“軍訓”，“兩個饅頭，一包咸菜，從下午5點到晚上零點，140里的拉練，其間還必須把帶的干糧吃完，否則就被淘汰。”凈雅品牌經(jīng)理任帥軍談起兩年前這段經(jīng)歷記憶猶新。能夠經(jīng)過這層“洗禮”的員工本身就具備了一些優(yōu)秀素質(zhì)，而這也是張永舵培訓的初衷，他稱之為“充滿愛心的殘暴”。
除了這些標準化的要求外，凈雅還提倡感動服務(wù)，不僅僅是為醉酒的客人提供醒酒茶，為感冒的客人提供姜湯。凈雅的員工要更有“眼力見兒”，在什么樣的場合，客人的心理和真正的需求是什么？凈雅品牌總經(jīng)理馬玉銘舉例說，比如一個秘書跟隨老板來就餐，席間胃痛，但他可能并不希望服務(wù)員當眾為他遞小米粥，而是私下里偷偷給他會讓他避免一些尷尬。這些服務(wù)的細節(jié)都是員工從日常的工作總結(jié)出的，凈雅把這些好的經(jīng)驗做成文件存在公司的培訓軟件上，員工可以在工作中隨時打開文件，找尋相應(yīng)的服務(wù)場景案例，從而知道如何處理遇到的問題。
“改革派”——大刀闊斧信息化
“做事的時候，要從賢不從眾；做人的時候，要從眾不從賢。”
張永舵經(jīng)常說一句話“烹小鮮如治大國”，在他看來，餐飲行業(yè)是管理難度最大，管理成本最高的行業(yè)。管理難度大是因為服務(wù)業(yè)屬于勞動密集型，從菜品到服務(wù)質(zhì)量對人的依賴程度都比較高；管理成本高是要將菜品、服務(wù)標準化都需要進行培訓，而培訓是最花時間的，也是最花金錢的。
2008年，張永舵在年終大會上提出凈雅新的目標，“到2035年，要超過美國的麥當勞”。然而，科學管理，特別是中餐的標準化是張永舵無法逾越的障礙。近幾年與各大咨詢公司打熟了交道的他總結(jié)出科學管理的五點：標準化管理、流程管理、體系化管理、量化管理，和基于事實真相的管理。張永舵拍著桌子解釋所謂基于事實的管理與事實真相的管理的不同。事實有時是人們逃避責任的借口，如何定標準，如何做流程，如何將標準量化，都是為了基于事實真相進行管理，張永舵要從態(tài)度、人心的角度進行管理。而最后他總結(jié)，要完成這些，就需要管理的信息化，有一套成體系的工具和方法是讓標準落地最好的方法。
從2008年開始，在張永舵的主導下，凈雅先后引進IBM、翰威特、安永、羅蘭貝格等咨詢公司對流程、人力資源、財務(wù)系統(tǒng)，以及戰(zhàn)略進行再造。凈雅成為中國第一個對傳統(tǒng)餐飲流程進行重新審視，進行顛覆性再造，打造可“復制”的流程化、科學化、精細化、連鎖化管理的中餐企業(yè)。為了將管理咨詢落地，張永舵接觸了國際、國內(nèi)眾多軟件廠商來構(gòu)建凈雅的個性化ERP、CRM系統(tǒng)。張永舵很清楚這條路的艱難，但是他秉持一個信念：餐飲行業(yè)核心競爭力不是產(chǎn)品競爭，也不是人才競爭，而是信息化的競爭，凈雅要做，而且一定要做成功。幾年下來，張永舵在咨詢方面的投入達到了2個億，為此他不惜重金。在面對“外來和尚”念的經(jīng)是否“水土不服”時，張永舵皺起眉頭，斬釘截鐵地說：“落地效果不好，跟工具本身沒有關(guān)系，是使用者的問題。”張永舵帶領(lǐng)凈雅上下6000多名員工開始了學習，學習各種辦公軟件、管理工具。很多人在工作之余最大的興趣就是在電腦跟前學“IT”，幾年下來，凈雅的員工不僅熟練掌握了這些技術(shù)，并且體會到它們帶來的益處。品牌總經(jīng)理馬玉銘說，比如在客戶服務(wù)上，負責多個客戶的經(jīng)理經(jīng)常會遺漏一些客戶的信息，但有了工具，系統(tǒng)會及時進行提醒，原先靠人工做不到的服務(wù)細節(jié)，也可以做到了。
如今，凈雅的信息化已經(jīng)涵蓋管理的諸多方面，從前端的菜品服務(wù)，到客戶關(guān)系管理，以及供應(yīng)鏈管理都實現(xiàn)了數(shù)字化。凈雅規(guī)定第一道菜5分鐘內(nèi)提供，超時將補償客人100元，為此，張永舵在每個酒店裝配點菜電腦，并與廚房和結(jié)賬臺聯(lián)網(wǎng)。服務(wù)員每上一道菜，都會在點菜單清楚記錄時間，顧客可以通過信息臺清楚地看到這道菜處于什么環(huán)節(jié)。凈雅建立了完善的供應(yīng)商管理體系，同時建立統(tǒng)一的物料編碼管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。供應(yīng)鏈ERP系統(tǒng)上線后，凈雅實現(xiàn)了完整統(tǒng)一的信息化共享平臺，前廳菜品預(yù)測需求計劃、生產(chǎn)、調(diào)撥、發(fā)運、采購、庫存、核算等一系列的信息都能夠在這個平臺掌握，加強了各部門的協(xié)同，提升了整體效率。
在凈雅，客服部長的手里都有一個3G手機和IPAD,只要包廂服務(wù)員根據(jù)顧客需求，呼叫客服部長，客服部長的手機就會有提示，隨后客服部長根據(jù)手機里提前設(shè)置好的內(nèi)容進行快速回復,與此同時客服部長還能夠及時了解到包廂客戶的需求動態(tài)并予以解決。與此同時，這些移動終端都跟集團的CRM系統(tǒng)相通，客人的訂餐消息可以隨時通過系統(tǒng)反饋給客戶部長，使他們隨時掌握客戶的就餐消息。比如一個客人連續(xù)三次取消訂餐，系統(tǒng)在給客人發(fā)送友情短信的同時，會將提示信息發(fā)送到客戶部長的手機上，以便他采取進一步的營銷服務(wù)預(yù)案。
張永舵說，自己是最謙虛，也是最不謙虛的人。在決策之前，他會聽取各方面的意見，但是一旦他決定了的事情，“誰說我也不會再聽了”。2012年年底的凈雅員工大會上，張永舵意外地收到了員工發(fā)給他的一個獎：目標執(zhí)著獎。張永舵面對這個“禮物”非常開心，“這是員工對我的肯定，這也證明了一句古話‘做事的時候，要從賢不從眾；做人的時候，要從眾不從賢’。”
“樂天派”——“我是困難的終結(jié)者”
“我是困難的終結(jié)者”，這是凈雅張永舵的人生信條
從去年年底開始，因為國家“勵行勤儉節(jié)約”的規(guī)定，中高端餐飲行業(yè)一片寂寥。有人曾經(jīng)建議張永舵轉(zhuǎn)行，張永舵哈哈大笑，“我正要大干一番呢”。
2011年，凈雅就提出了“多業(yè)態(tài)組合、多模式發(fā)展、多資本運作、多品牌經(jīng)營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。凈雅要從過去的高端正餐、自助餐向火鍋、快餐、團餐等業(yè)態(tài)拓展。當面對凈雅是否會進行定位轉(zhuǎn)型的問題時，張永舵低頭想了想說：“凈雅做的是資源的轉(zhuǎn)型，不是客戶的轉(zhuǎn)型。”他所說的資源轉(zhuǎn)型指的是將高端正餐的管理體系、品牌影響力、以及企業(yè)文化等資源轉(zhuǎn)移到新的業(yè)態(tài)和品牌當中去。
查看今年凈雅的招聘信息發(fā)現(xiàn)，上半年凈雅有五六十個高端職位。當其他餐飲企業(yè)都在勒緊褲帶的時候，凈雅卻在逆勢而上。“如今的行業(yè)危機，在我看來沒有挑戰(zhàn)，全是機遇！”他激昂地列舉了眼中的機會：“首先，這是掠奪人才的機遇。”現(xiàn)在凈雅最忙乎的部門是人力資源部，他們奔赴全國各地網(wǎng)羅高管人才。“現(xiàn)在全國餐飲人才隨我挑隨我選”，張永舵“得意”地說。“第二，今年是我們重塑團隊，打造凝聚力最好的時候。”張永舵坦誠2008年之后，因為自己全身精力都投身在咨詢上，凈雅在菜品、服務(wù)，以及凝聚力上都有下滑。現(xiàn)在他要回來重振士氣。
“最后，今年是我收購整合凈雅多業(yè)態(tài)管理最好的一年。在投資者、銀行都不看好餐飲業(yè)的時候，我就大面積收購，成本低啊。”“但是風險也大”，“風險我來扛，我是困難的終結(jié)者！”張永舵豪氣干云。據(jù)了解，張永舵已經(jīng)收購了一家火鍋連鎖和一家地鐵快餐品牌的收購，這次的收購成本就達8個億，同時正在與另一家團膳企業(yè)溝通，再加上開店需要的資金，總共要12億。張永舵的出手一如既往的“大方”。