施振榮：影響中國管理十五年的“第四號人物”

1995年對于當(dāng)時的宏碁掌門人施振榮來說是一個揚眉吐氣的年頭，因為國際化的成績，他和宏碁的名字在這一年開始頻頻出現(xiàn)在國際媒體各種評選的榜單中。在《遠東經(jīng)濟評論》的亞洲年度領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)選拔中，宏碁首度取代臺塑，成為臺灣的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；美國《商業(yè)周刊》也評選宏碁為“能夠持續(xù)企業(yè)開創(chuàng)精神的亞洲新巨人”。同樣在這一年，他被本刊（當(dāng)時叫做《世界經(jīng)理人文摘》）評為“15位最能創(chuàng)造時勢的領(lǐng)導(dǎo)人”之一。
　　事實上，當(dāng)年正是由于本刊的率先報道，宏碁的國際化經(jīng)驗才開始引起廣泛的注意。在那本著名的《再造宏碁》一書中，施振榮這樣寫道：“……因為這個創(chuàng)新的管理模式，宏碁再次引起了國際媒體的注意，《世界經(jīng)理人文摘》稱宏碁的這個策略為‘第四種國際化模式’，將其與美國、歐洲、日本的國際化模式相提并論；哈佛大學(xué)把宏碁列入‘企業(yè)國際化的杰出個案’……”
　　宏碁的國際化模式到底有何獨特之處，又是如何影響了中國企業(yè)呢？
　　影響中國管理之一 國際化
　　在本刊英文版1994年3月所做的報道中，宏碁的國際化經(jīng)驗被總結(jié)成以下幾條：管理本地化；當(dāng)?shù)毓蓶|占多數(shù)；按顧客要求組織模塊化制造與裝配；快餐業(yè)式特許權(quán)轉(zhuǎn)讓；通過合資分享利潤、分擔(dān)風(fēng)險。施振榮仿效快餐業(yè)的做法，讓宏碁在當(dāng)?shù)夭少彙��?dāng)?shù)亟M裝，快速響應(yīng)顧客需求，并且將至少51％的海外經(jīng)營機構(gòu)的股份賣給當(dāng)?shù)氐暮腺Y合作伙伴，摸索出了一套“全球品牌，結(jié)合地緣”的國際化方式，這和日本的全球出口商方式、美國的跨國公司方式和歐洲的跨地區(qū)方式都不一樣。
　　為了和這種方式相適應(yīng)，宏碁進行了一系列的調(diào)整和變革，分散的關(guān)聯(lián)企業(yè)和子公司被賦予了自行決策、獨立經(jīng)營的權(quán)力，企業(yè)總部則退居第二線，不再扮演發(fā)號施令的角色，而是更多發(fā)揮協(xié)調(diào)的功能，這就是“主從架構(gòu)”。這一系列調(diào)整和變革就是“再造宏碁”。
　　然而這并不意味著宏碁的國際化道路一蹴而就，從此就可以一帆風(fēng)順了，從之后的實踐來看，其國際化道路可謂一波三折。“再造”之后，宏碁一度非常成功，但隨著競爭形勢的變化，各地區(qū)運營規(guī)模不夠的弱點逐漸暴露出來。面對這種情況，宏碁只得又踏上了變革之路，在1998年將整個集團分解重組為5家次集團的“準二造”不成功的情況下，2000年第四季度，施振榮又開始了更為徹底的“二造宏碁”，“全球品牌、結(jié)合地緣”被“單一公司、單一品牌、單一全球團隊”的“三一”模式取代；主從架構(gòu)基本上仍然存在，但仍有不同，二造之后，總部與區(qū)域總部變成一個單一的全球團隊；快餐業(yè)模式也有變化，當(dāng)?shù)亟M裝的臺式電腦數(shù)量受到縮減，改為集中到大的地區(qū)來組裝，甚至交給ODM供應(yīng)商負責(zé)組裝。通過這次改造，宏碁再一次取得了巨大的成功。
　　施振榮的這些寶貴的國際化經(jīng)驗與實踐對于內(nèi)地企業(yè)家無疑有著很強的借鑒意義，再加上其人有著“師傅不留一手”的開放心態(tài)，樂于分享，陸續(xù)把自己的心得錄之于書，公諸于世，并且和內(nèi)地的企業(yè)家也有較多的交往，所以在臺灣雖然還有一些企業(yè)家，比如臺塑的王永慶、臺積電的張忠謀，論成就亦可與其比肩，但若論起對于內(nèi)地企業(yè)家影響力，則無人能出其右。
　　華為曾經(jīng)買了一千本的《再造宏碁》，這本書同時也是柳傳志最喜歡的三本書之一（另外兩本是《道路只有一條》和《只有偏執(zhí)狂才能生存》），施振榮的繼任者王振堂曾經(jīng)說：施振榮寫的《鮮活思維》、《再造宏碁》等書在內(nèi)地都有超過10萬本的銷售數(shù)字，內(nèi)地許多高科技公司的人看這些書，就如同看教科書般劃上密密麻麻的重點，不僅如此，公司內(nèi)部還開會討論。這些話也許有一點點自夸的成分在里面，但不可否認，施振榮的確影響了內(nèi)地一大批管理者。
　　比如柳傳志提起施振榮來就總是贊不絕口，認為他屢敗屢戰(zhàn)，最終為臺灣的IT產(chǎn)業(yè)打出了一條路，非常不容易。而宏碁的經(jīng)驗也使得聯(lián)想在國際化上少走了不少彎路。1998年柳傳志率領(lǐng)聯(lián)想高層訪問宏碁，在臺灣考察了11天，受到了震動，以至于返回內(nèi)地之前他們開了一次會議重新討論公司戰(zhàn)略，最后提出了兩個問題：第一、現(xiàn)在往海外市場打品牌的方法值不值得做？第二、怎么才能在中國市場上把品牌做得更好？聯(lián)想邁向海外的腿被暫時收了回來。
　　今天，聯(lián)想和其他一批中國企業(yè)已經(jīng)走上了國際化的道路。施振榮把這叫做探“新礦”，他認為柳傳志、楊元慶、李東生、張瑞敏是給他留下印象最深刻的“探礦人”。對于正在國際化的道路上艱難跋涉的和更多的準備走上這條路的中國企業(yè)來說，研究宏碁得與失，可以讓他們少走一些彎路，少交一些學(xué)費。
　　影響中國管理之二 微笑曲線
　　“微笑曲線”理論是施振榮對中國管理的另一個重要影響，這個概念被傳播得如此之廣，以至于很多人都不知道它最先是施振榮提出的了。
　　“微笑曲線”其實也和宏碁的國際化相關(guān)，當(dāng)年殘酷的競爭迫使他深入思考個人電腦制造流程中各個環(huán)節(jié)的附加價值。1992年他開始用一個開口向上的拋物線來描述自己的思考，由于曲線類似微笑的嘴型，因此被稱為“微笑曲線”。微笑的一頭是知識產(chǎn)權(quán)，是研發(fā)，這方面的競爭是全球性的；另一頭是分銷，是品牌和服務(wù)，這方面的競爭則要結(jié)合地緣優(yōu)勢，是本土市場的競爭。中間附加值最低的則是制造。事實上宏碁十幾年來所做的正是從曲線最低處的制造環(huán)節(jié)跳出來，向兩邊發(fā)展。施振榮后來喜歡“品牌先生”這個稱謂，也正說明了宏碁的戰(zhàn)略取得的成果。
　　其實“微笑曲線”幾乎適用于各個行業(yè)而不僅僅限于個人電腦行業(yè)，施振榮本人后來也意識到這一點。“微笑曲線”的威力在于其一下子形象生動地揭示出在全球產(chǎn)業(yè)分工中處于“世界工廠”位置的中國企業(yè)的辛酸，對只能在制造環(huán)節(jié)分一杯羹的企業(yè)來說這是一條“苦笑曲線”。而同時這條曲線又清楚明白為這些企業(yè)指明了前進的方向—兩邊突圍，因此就毫不奇怪這個概念能引起強烈的反響并且被廣泛地傳播了。現(xiàn)在中國企業(yè)對于研發(fā)和設(shè)計以及品牌和銷售這“微笑曲線”的兩端已經(jīng)變得越來越重視了，應(yīng)該說這里面也有施振榮的一份影響。
　　作者MARISA WANG是世界經(jīng)理人雜志副主編，CELINE WEI是世界經(jīng)理人高級記者，RICHARD LI、LUCKY CHEN、JENNY DING是世界經(jīng)理人雜志采寫編輯。